Как риск-менеджмент помог устоять Альфа-Банку

Разразившаяся в июле паника с особой силой обрушилась на Альфа-Банк. А после того как Гута Банк под напором запаниковавших вкладчиков прекратил выплаты, Альфа-Банк стал своего рода последним бастионом, падение которого означало бы перерастание банального психоза в настоящий системный банковский кризис.
Но банку все-таки удалось устоять во многом благодаря хорошо поставленной работе службы риск-менеджмента. Редакция «БО» решила побеседовать с директором Управления рисками Филипом Гальпериным (Philip Halperin), гражданином США, вот уже пять лет работающим в Альфа-Банке на этой должности.

— Господин Гальперин, банковский риск-менеджмент в России пока еще новое явление.

 

 

Скажите, когда риск-менеджментом стал заниматься Альфа-Банк?

— Альфа-Банк, как и другие банки, всегда заботился об управлении рисками, но после кризиса 1998 года стала очевидной необходимость заниматься этим делом профессионально. В конце 1998 года в банке был создан отдел по управлению рисками, в компетенцию которого входила, главным образом, оценка заявок потенциальных заемщиков. Но я считаю, что по-настоящему контролировать риски в Альфа-Банке начали с конца 1999 года, когда в банке решили расширить роль риск-менеджмента, создав единое управление рисками, которое стало заниматься кредитными, рыночными и операционными рисками.

— В чем специфические трудности российского риск-менеджмента по сравнению с западным?

— Говоря в широком смысле, трудности риск-менеджмента в России отражают трудности России в целом и являются следствиями этих проблем. Я бы хотел остановиться на трех главных моментах: трудностях неразвитых рынков; трудностях переходной экономики; специфичных для России культурных и институциональных аспектах.

Недостаточная ликвидность, нехватка информации и узкий выбор производных финансовых инструментов — все это свидетельствует о неразвитости рынков. Малоликвидные рынки не могут дать для риск-менеджера необходимых статистических сведений, нехватка информации также обусловлена отсутствием объективной и опытной профессиональной прессы. Например, очень трудно оценить финансовый результат, волатильность, а следовательно, и риск для акций, которые торгуются раз в квартал, а котируются всего лишь один раз в течение нескольких недель. Очень непросто оценить кривые доходности, когда нет форвардного рынка. Информация — это хлеб и масло риск-менеджера, без нее он должен быть изобретательным либо погибнуть.

Для переходной экономики характерны отсутствие четкого титула собственника, наличие унаследованного от коммунистической эпохи законодательства, а также значительные различия между официальной и реальной версиями действительности. Все это пока в разной степени еще существует в России.

Операционные риски в этой стране еще и потому очень высоки, что рынок здесь появился совсем недавно, а потому у его участников пока не наработан алгоритм решения современных проблем на основе прошлого опыта. Даже через 15 лет, прошедших после «капиталистической революции», еще нельзя найти, например, 45-летнего специалиста бэк-офиса, который смог вспомнить аналогичную сделку либо имел бы, скажем, в Токийском офисе кузена, способного решить эту специфическую проблему.

Таким образом, бизнес-процессы документированы по принципу «как?», а не «кто делает?»; даже сейчас, как правило, организации в целом неопытны. Нехватка практических знаний в сочетании с отставанием в развитии деривативов делает различия между развитой и переходной экономикой весьма существенными, что ведет к некомпетентности организаций в работе с финансовыми инструментами, ставшими в минувшее десятилетие привычными для развитого мира.

И, наконец, о проблемах, присущих российской корпоративной культуре.

В основе славянской привычки к чинопочитанию лежит весьма развитая культура наказания. Даже президент Владимир Путин это признает: «Поиск виновного — наша народная забава». Такой подход не создает стимулов к совершенствованию системы управления. Многие клерки, опасаясь обидеть ближнего, предпочитают придерживаться довольно удобной для них позиции «всепрощения», что логически ведет к «поиску стрелочника». Подчиненные помогают друг другу скрывать свои ошибки и убытки, а сам российский рынок привык довольно снисходительно относиться к просрочке платежей и другим подобным вещам.

По-прежнему процветает формализм, обусловленный колоссальным различием между официальными указаниями и практикой отдельных лиц, действующих на свой страх и риск. Об этом в свое время очень хорошо сказал Салтыков-Щедрин: «Строгость российских законов смягчается необязательностью их исполнения». По этой проблеме написано много книг, но она по-прежнему затрудняет внедрение действительно работающих процедур в практику.

Ну и всем известное русское слово «авось» весьма красочно характеризует опасную черту национального характера, прямо противоречащую основной идее риск-менеджмента.

Теперь несколько слов об институциональных проблемах: отсутствие МСФО, нехватка настоящего внутреннего аудита, функции которого кардинальным образом отличаются от действующего сейчас «внутреннего контроля», унаследованного от эпохи советских пятилеток. К этому следует добавить и то, что Центральный банк РФ отстает от своих зарубежных коллег в сфере применения серьезных, основанных на учете уровня риска, нормативов достаточности капитала, разработанных в последнее время международным сообществом. Недостаток стимулов со стороны регулятора значительно затрудняет обоснование внедрения лучшего мирового опыта.

— Какие проблемы пришлось преодолевать риск-менеджерам, разъясняя персоналу Альфа-Банка необходимость соблюдения установленных лимитов?

— Я не думаю, что в этом отношении у нас были какие-то необычные трудности. Собственники банка и его руководство исключительно сильно поддерживают лимитную дисциплину, и на самом деле эта поддержка столь же сильна или даже сильнее, чем я видел в Нью-Йорке или Лондоне.

— Чем риск-менеджмент Альфа-Банка отличается от риск-менеджмента других российских банков?

— Основное различие заключается в создании у нас «объединенной» структуры риск-менеджмента. Альфа-Банк включил в ее состав подразделения по управлению рыночными, операционными и кредитными рисками. В основе этого объединения лежит концепция о том, что риск-менеджмент нуждается в комплексном подходе к решению различных аспектов сложных проблем. Поэтому мы, основываясь на наработках всех отделов управления рисками одновременно, способны осуществить общебанковский сценарный анализ, планы действия в кризисных ситуациях, аллокацию экономического капитала, а также внедрить междисциплинарные подходы. Например, розничное кредитование в большой степени является комбинацией процесса платежей и скоринговой модели, то есть операционного и кредитного риска.

В отличие от других банков мы управляем рисками не только на «трансакционном» уровне (утверждение кредитов, рыночных сделок, операционных схем), но и на «портфельном» уровне (разработка кредитной политики и методологии оптимального портфеля, а также определение уровня возможных потерь и их страхование). Многие российские банки все еще слишком сильно сконцентрированы на уровне отдельных трансакций, например на оценках отдельных кредитных заявок, и только очень немногие кредитные учреждения имеют понятие об управлении вероятностным портфелем или политике в области риск-менеджмента, хотя есть, конечно, и блестящие исключения.

Другое серьезное различие между «ними» и «нами» заключается в благожелательном отношении собственников и нового руководства Альфа-Банка, поддерживающих риск-менеджмент не только как действующий институт, но и как внутрибанковскую культуру. Многие мои московские коллеги из других банков часто жалуются, что там к риск-менеджменту относятся довольно формально, как к инструменту, призванному послушно штамповать волю собственников или руководства. Опять-таки блестящие исключения существуют. И еще одно важное отличие риск-менеджмента нашего банка: мы отличаемся от всех остальных высоким качеством нашего персонала. Это признано и нашими конкурентами, предлагающими «премию к рынку», для того чтобы переманить наших сотрудников. Семеро моих бывших сотрудников сейчас работают руководителями подразделений риск-менеджмента в конкурирующих организациях. Я считаю, что сотрудники нашего управления — мой самый важный актив. Интеллект, финансовое или математико-статистическое образование, а самое главное, прагматизм и здравый смысл — вот какие качества мы учитываем при наборе персонала, а затем их развиваем. Все недавно принятые на работу риск-менеджеры проходят стажировки в операционных центрах, трейдинговых подразделениях, бэк-офисе и других подразделениях банка. Это позволяет им прочувствовать на практике проблемы риск-менеджмента, что дополняет образование наших сотрудников практическими знаниями.

Кстати, высокий уровень нашего риск-менеджмента уже нашел признание и за рубежом. В марте этого года мне посчастливилось принять от имени Альфа-Банка награду Operational Risk Magazine 2004 Achievement Award «За лучший подход к управлению операционными рисками в организации, работающей на развивающихся рынках». Это первая награда, полученная российским банком в соревновании, круг участников которого шире, нежели «Лучший в России» либо «Лучший в бывшем СССР» и т.д.

— Каким образом риск-менеджмент помог выстоять Альфа-Банку во время недавней паники, охватившей его вкладчиков?

— В основном наша работа была сделана еще задолго до начала банковской паники. У нас было несколько планов действий, заранее разработанных для угроз разного уровня, предусматривающих различные действия для каждого уровня угрозы. Так что мы смогли предсказать панику за два дня до ее начала. Это позволило нам закрыть кредитные линии для самых ненадежных заемщиков; после внимательного изучения перевести ненадежных заемщиков второй категории в категорию «самых ненадежных»; продать ликвидные ценные бумаги с фиксированным доходом, пока цены были высоки; заказать дополнительную наличность для выплат, заказать программирование запрещающих изменений в настройке платежных систем и т.д. Во время «почти паники» мы постоянно делали экспертные оценки ее уровня. С этой целью управление рисками заранее разработало систему индикаторов кризиса (рыночные соотношения, синтетические процентные ставки и т.п.), а также разработало несколько новых индикаторов (например, количество снятых со счетов евро по отношению к доллару или рублю), чтобы точно оценить уровень паники и предсказать различные варианты системных стрессов. Поэтому нам удалось избежать применения избыточных мер (таких, как закрытие всех кредитных лимитов или нарушение соглашений с Visa), на которые пошли некоторые менее подготовленные наши конкуренты.

— Какие уроки российские банки должны извлечь из недавней банковской паники?

— Планируйте заранее! Имейте собственников, готовых расплатиться с вкладчиками исходя из своих моральных принципов. И хорошо платите самой лучшей команде риск-менеджеров, которую вы сможете собрать!

Беседовал и переводил
Владимир Брюков

"Банковское обозрение", №9, сентябрь 2004 г .

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...