Опыт внедрения Хранилища данных

Опубликовано: Журнал "Расчеты и операционная работа в коммерческом банке " N 11 2002 год

Большой интерес у участников VIII Международного форума разработчиков ИБС вызвало заседание секции по тематике "Хранилища данных и OLAP", в частности, доклад, подготовленный руководителем Управления методологии работы АКИБ "УкрСиббанк" Александром Дроботенко и руководителем Отдела крупных проектов компании Intersoft Lab Тимуром Яковлевым. В этом докладе было отмечено, что технология Хранилищ данных позволяет решать множество задач из области управления банком, в том числе контроллинг, консолидацию бухгалтерской и управленческой отчетности, управление активами, пассивами, рисками, бюджетирование и финансовое планирование, анализ клиентской базы и многие другие. В то же время известно, что внедрение корпоративных Хранилищ данных - до сих пор все еще очень сложный и затратный процесс. Это подтверждается не только отечественной, но и мировой практикой. Однако есть и другие примеры внедрения Хранилищ данных, опровергающие устоявшееся мнение о длительных сроках ввода системы в эксплуатацию: в частности, пример внедрения системы "Контур Корпорация", которое удалось выполнить за 2,5 месяца в АКИБ "УкрСиббанк".

 

 

В публикуемом интервью руководитель Управления методологии работы АКИБ "УкрСиббанк" А.Н. Дроботенко ответил на вопросы, интересующие читательскую аудиторию нашего журнала.

Александр Николаевич, как Хранилище данных согласуется с используемой в банке АБС?

- В нашем банке эксплуатируется АБС RS-Bank версии 5.0. В целом это разрозненный набор не связанных между собой банковских систем, то есть АБС каждого филиала функционирует автономно, "не догадываясь" о том, что где-то существуют головной банк и другие филиалы. Кроме того, учет ряда операций (учет депозитов физических лиц, основных средств, зарплаты и т.д.) ведется в специализированных учетных подсистемах. Все это множество учетных систем обЪединено в некоторую общность только внутренней платежной системой. В такой ситуации в головном банке просто необходимо иметь централизованное Хранилище данных, в которое будут стекаться и накапливаться данные из всех АБС и других учетных систем, используемых в банке.

Таким образом кредитная организация получает еще один эффективный инструмент для реализации принципа "единого банка". Благодаря Хранилищу проще проводить анализ совокупной деятельности банка. Упрощается контроль деятельности филиалов, так как головной банк имеет в своем распоряжении всю первичную информацию. Можно анализировать общую клиентскую базу банка независимо от того, в каком филиале клиент совершает свои операции и т.д.

Разграничение программного обеспечения на учетную часть и Хранилище данных, имеющее над собой аналитическую надстройку, целесообразно и с технологической точки зрения. Не вдаваясь в подробности структур баз данных, можно отметить по крайней мере одно: работа операционистов банка не будет замедляться в тот момент, когда какой-то аналитик запускает "тяжелую" выборку данных.

Чтобы оценить масштабы проекта внедрения новой технологии Хранилища данных в УкрСиббанке, расскажите, пожалуйста, о том, сколько в Вашем банке филиалов, каков обЪем ежедневного документооборота в целом по банку?

По состоянию на 1 сентября 2002 года банк имел 17 филиалов, куда входили 112 торговых точек в 37 городах Украины.

Среднедневной документооборот за август текущего года составил более 37 тысяч документов. Документооборот самого крупного филиала немного превышает 9 тысяч документов в день.

Что убедило руководство УкрСиббанка в необходимости внедрения промышленного Хранилища данных?

В этот вопрос необходимо внести некоторую ясность. Еще до приобретения системы "Контур Корпорация" в нашем банке эксплуатировалось корпоративное Хранилище данных, которое было разработано силами сотрудников банка. Таким образом, следует говорить о переходе с "самодельного" на промышленное Хранилище. А вообще-то переход на промышленное Хранилище был "побочным продуктом" другого проекта.

В последнее время для украинских банков достаточно актуальны вопросы повышения эффективности бизнеса и связанные с этим вопросы бизнес-планирования, бюджетирования, функционально-стоимостного анализа и т.п. УкрСиббанк не является в этом смысле исключением. И в середине прошлого года руководство банка приняло решение о необходимости приобретения средства автоматизации процессов бизнес-планирования и бюджетирования. Был проведен тендер, в результате которого банк приобрел систему "Контур Корпорация". В состав системы входит как бюджетный модуль, так и консолидированное Хранилище данных вместе с аналитической надстройкой для OLAP-анализа. Таким решением банк убил двух зайцев сразу. Внедрение Хранилища является первым этапом внедрения всей указанной системы.

Чем промышленное Хранилище принципиально отличается от того Хранилища, которое было разработано банком самостоятельно?

Основных отличий два. Первое из них заключается в следующем. "Контур Корпорация" имеет интерфейс пользователя, напоминающий интерфейс АБС. Работа с таким интерфейсом не требует специальной подготовки. Посредством интерфейса пользователь получает возможность просмотра данных из Хранилища, а также средства для формирования простых выборок, не требующие программирования. Для того, чтобы пользователь мог пользоваться нашим прежним Хранилищем, он как минимум должен был уметь составлять SQL-запросы.

Теперь о втором отличии. Изменение структуры хранимых данных производится технологом, который оперирует обЪектами прикладной области (счета, договора, документы), а не программистом. Генерация новых структур таблиц и процедур загрузки происходит при этом автоматически. Такой подход оказался гораздо менее трудозатратным. С появлением нового аналитического инструмента, естественно, выросли "аппетиты" в отношении отчетности. Это привело к расширению параметров аналитического учета. Соответствующая модификация структуры данных в Хранилище была успешно проведена технологом без участия компании-поставщика и без привлечения банковских программистов.

В целях выбора в банке был проведен тендер. Кто участвовал в нем и кто победил?

В тендере приняли участие шесть систем, три из которых являлись западными разработками. Победила московская компания"Intersoft Lab с системой "Контур Корпорация". Других участников тендера я не хотел бы называть, тем более что условия тендера этого не предусматривают.

Почему был сделан выбор в пользу "Контур Корпорации"?

Были учтены приемлемая цена, наличие Хранилища данных, возможность модификации системы под требования банка, а также отношения, которые сложились с компанией-поставщиком в ходе тендера.

Последний аргумент для нас особенно важен. Мы убедились в том, что обещаниям компании можно доверять, что компания по-настоящему заинтересована в работе с нами и что сотрудники компании вместе с сотрудниками банка составят дееспособную команду. Наличие такой сплоченной совместной команды в дальнейшем сыграло существенную роль в успешном внедрении.

Каковы параметры проекта - количество документов в год, срок хранения, число пользователей?

Архивные данные загружались в Хранилище за два предшествующих года (2000-2001). Их количество составило около 9 млн документов. Планируется, что годовое количество документов будет составлять около 10-12 млн. При сроке хранения 5 лет обЪем хранимых документов составит 50-60 млн.

К настоящему времени нами приобретена лицензия на 20 одновременно работающих пользователей. Приобретены лицензии для четырех технологов, которые могут разрабатывать OLAP-отчеты.

Каковы требования к аппаратной платформе при параметрах проекта?

Для Хранилища был приобретен 4-процессорный сервер Pentium Xeon 700МГц, ОЗУ - 2ГБ, raid-массив 130ГБ SCSI без "зазеркаливания".

Как был организован процесс внедрения Хранилища данных? Его осуществляло подразделение автоматизации банка?

Нет, ядро команды внедрения составили сотрудники Управления методологии работы банка, хотя ИТ-подразделения принимали непосредственное участие на всех этапах внедрения.

Первоначально разработчик предоставил систему для тестирования и пилотного внедрения, а также разработал требования к аппаратной платформе. Ознакомление с системой и пилотное внедрение заняли 3 недели. На этом этапе из сотрудников головного банка была сформирована команда внедрения. Сотрудники команды в течение нескольких дней посетили офис компании для дополнительного ознакомления и обучения.

Совместно с разработчиком были составлены детальные план-график и бюджет внедрения. Проект внедрения был включен в бизнес-план банка на 2002 год. Все платежи по проекту были изначально утверждены председателем правления банка.

Разработчик произвел адаптацию системы под украинские требования и специфику УкрСиббанка. Указанная адаптация заняла 1,5 месяца. Параллельно с адаптацией системы банк приобрел сервер соответствующей конфигурации, и сотрудники банка установили на нем системное программное обеспечение и MS SQL.

Совместно с представителями разработчика были загружены данные за один год для головного банка. Необходимо отметить, что это был единственный этап, который потребовал непосредственного четырехдневного присутствия представителей компании в банке. Загрузка данных включала в себя 3 этапа: проверку и исправление данных в АБС, выгрузку данных в транспортный формат, загрузку в Хранилище.

Дальнейшая работа по загрузке данных была в значительной мере переложена на плечи филиалов. Был проведен семинар для начальников отделов автоматизации филиалов, на котором члены команды внедрения передали свой опыт по выгрузке данных из АБС. Был издан приказ по банку, в соответствии с которым служба автоматизации отвечала за запуск программ проверки и выгрузки данных и предоставление в бухгалтерию протоколов ошибок, а бухгалтерия отвечала за исправление данных в АБС. Обязанность по организации выгрузки данных из филиалов была возложена на директоров филиалов, при том что общую координацию осуществляла команда внедрения.

Филиалы начали работу по выгрузке данных не одновременно, а с интервалом в несколько дней. Это позволило команде уделять особое внимание тому филиалу, который только начал работу по выгрузке данных и испытывал наибольшие сложности.

Данные, поступившие еще с января 2000 года, были загружены за 2,5 месяца. И банк перешел к ежедневной загрузке данных и опытной эксплуатации Хранилища. Технология работы нашего банка предполагает проведение утром некоторого количества архивных проводок (т.е. проводок, изменяющих учетные данные за предшествующий операционный день). С учетом этого первоначально загрузка данных операционного дня проводилась на следующий день после обеда. Сейчас мы отработали новую методику и переходим к двуступенчатой загрузке данных. Основная загрузка данных происходит ночью после закрытия операционного дня. Утром производится дозагрузка данных по архивным проводкам. Используя такой подход, мы планируем к 10 часам утра иметь полностью актуальные данные за предшествующий день по всем филиалам.

Что представлял из себя план-график внедрения?

Он представлял собой обычный план-график. Только помимо сроков в нем была указана трудоемкость этапов со стороны разработчика и стоимость этих этапов для заказчика. Стоимости работ были зафиксированы на согласованный сторонами период времени. Оплату банк проводил поэтапно. План работ был составлен достаточно подробно и послужил тем стержнем, вокруг которого строились взаимоотношения совместной команды внедрения из сотрудников компании и сотрудников банка.

Порядок оплаты был жестко увязан с ходом работ. Оправдал ли себя такой жесткий подход?

Да, на мой взгляд, он вполне оправдал себя. С одной стороны, разработчик четко представлял, когда и какой обЪем работ ему предстоит сделать, на какой поток будущих платежей он может рассчитывать. С другой стороны, банк сохранял определенный контроль над рисками внедрения. Но я еще раз хочу подчеркнуть, что при этом взаимодействие банка и компании опиралось на сложившиеся еще на этапе пилотного проекта партнерские отношения и доверие, которое мы испытываем друг к другу.

Как проходило внедрение на этапе пилотного проекта?

Компания временно предоставила банку дистрибутив системы а также возможность пользоваться консультациями сотрудников компании. Сотрудники банка уже были предварительно знакомы с системой по результатам демонстрации, которая проходила в рамках тендера. Приказом по банку была сформирована рабочая группа, которая осуществила полномасштабное пилотное внедрение системы.

В ходе пилотного внедрения были проведены следующие работы: установка системы; проверка процедуры загрузки данных; загрузка данных головного банка за 3 месяца; выпуск пробных отчетов; проверка способов разграничения прав доступа к данным; настройка тестовой модели бюджетирования и проверка технологий бизнес-планирования.

На основании заключения о результатах пилотного внедрения было принято окончательное решение о приобретении системы. В ходе тестирования был высказан ряд замечаний в отношении бюджетного модуля. От разработчика поступили разЪяснения в отношении того, что данные замечания будут учтены в следующей версии системы. Поэтому, банком было принято решение начать внедрение собственно Хранилища данных, а вопрос приобретения бюджетного модуля отложить до выхода новой версии. В срок, заявленный компанией, новая версия бюджетного модуля появилась, и сейчас идут завершающие этапы внедрения этого модуля в банке.

Главнейшим результатом пилотного внедрения явилось формирование в банке команды внедрения, которая еще до начала настоящего внедрения в достаточно полной мере освоила систему, наладила взаимодействие с компанией-разработчиком и выявила основные проблемы, которые возникнут в ходе внедрения. Наличие в банке сильной команды внедрения явилось основным залогом успешного внедрения. Кроме того, благодаря сильной банковской команде удалось почти полностью отказаться от необходимости присутствия в банке на этапе внедрения сотрудников компании, что существенно снизило стоимость внедрения.

Кто входил в состав команды внедрения? Какой состав команды внедрения Вы могли бы рекомендовать другим банкам?

В состав основной команды внедрения входили как сотрудники банка, так и сотрудники компании. Со стороны банка в команде были: менеджер проекта, два аналитика, администратор баз данных и помощник менеджера.

Такой состав я считаю минимально необходимым. Исходя из нашего опыта, в команде должно быть три "ведущих игрока". Во-первых, специалист в области организации учета, знающий принятую в банке аналитику бухгалтерского учета, будущий технолог, ответственный за структуру хранимых данных и настройку бюджетного модуля. Во-вторых, специалист в области применения средств автоматизации в банке, знающий особенности применяемых в банке учетных систем, ответственный за обеспечение технических моментов эксплуатации Хранилища, организацию загрузки данных, выработку регламентов работы, освоение встроенных средств формирования отчетов. В-третьих, менеджер проекта, который помимо обычного руководства проектом должен выполнять еще одну специфическую, но очень важную функцию "продажи" Хранилища подразделениям банка. Учитывая то, что централизованное Хранилище данных - достаточно новый для наших банков инструмент, его необходимо активно внедрять - выявлять потребности подразделений, которые могут быть эффективно удовлетворены с использованием Хранилища, и предлагать эти решения подразделениям, которые в противном случае могут просто не увидеть в Хранилище новых возможностей для себя.

В зависимости от конкретных персоналий распределение функции может быть иным, но меньшее число "первых лиц" команды просто не потянет такой обЪем работы. При этом "первые" действительно должны быть первыми. Необходимо выделить на проект лучших специалистов банка или нанять их на стороне. Это полностью оправдано как сложностью проекта, так и его важностью, ведь речь идет о внедрении основного инструмента для анализа деятельности банка и подготовки управленческих решений.

Кстати, ИТ-специалисты, на которых после внедрения системы были возложены обязанности по практической реализации отчетности с использованием встроенных в систему средств доступа к данным, не были с самого начала подключены к работе над проектом. Это была наша ошибка, из-за которой мы испытывали в дальнейшем определенные трудности. Освоение "Контур Корпорации" оказалось для ИТ-специалистов нетривиальной задачей, поскольку в этой системе на основе реляционных таблиц реализован обЪектный подход, и закрытость структуры таблиц является определенной психологической проблемой для ИТ-специалистов. Кроме того, техническая документация на систему изложена очень сжато, в ней освещены все классы, все методы, но сделано это очень кратко, без примеров и развернутых пояснений. Учитывая все эти факторы, можно сделать вывод, что необходимо резервировать не менее двух месяцев на предварительное освоение средств извлечения данных теми ИТ-специалистами, которые будут в дальнейшем сопровождать Хранилище.

Как происходила настройка системы под требования банка - согласование форматов и т.д.?

Разработчик прислал описание исходной структуры данных, загружаемых в Хранилище. Специалисты банка сформулировали дополнительные требования по адаптации системы к требованиям Национального банка Украины и специфическим требованиям нашего банка. Специалисты компании произвели дополнительные настройки системы и прислали специальный файл, при загрузке которого произошло автоматическое изменение структур таблиц и процедур загрузки в системе.

Заранее, за несколько месяцев для тестирования сделанных настроек компании были переданы фактические данные из АБС головного банка. Перед передачей фактические данные были обезличены: названия клиентов и счетов и основания платежей были заменены на условные, номера клиентов и счетов были изменены.

Вся работа по настройке была выполнена дистанционно. Сотрудники компании в банке не присутствовали. Их общение с сотрудниками банка шло по телефону и электронной почте.

В чем требования Национального банка Украины отличаются от требований Банка России?

Я недостаточно хорошо знаю российскую банковскую практику, и если я в чем-то ошибусь, то прошу меня простить.

Во-первых, в соответствии с украинскими требованиями бухгалтерского учета в банках клиенты, лицевые счета и документы имеют гораздо большее количество обязательных аналитических признаков, что связано, в частности, с тем, что сам номер лицевого счета не несет никакой аналитической информации.

Во-вторых, украинские банки обязаны чаще предоставлять внешнюю отчетность. Например, ежедневно предоставляются баланс, отчеты о кассовых оборотах, об обЪеме и ставках привлечения и размещения средств и т.д. При этом отчеты предоставляются не в виде табличных форм, а в виде отчетных файлов фиксированного формата, содержащих наборы экономических показателей. Национальный банк разработал и ведет специальное программное обеспечение, которое накапливает указанные данные, проверяет их непротиворечивость и строит на их основе множество отчетных форм. Это же программное обеспечение поставляется и коммерческим банкам.

В-третьих, у украинских банков нет проблем с предоставлением консолидированной внешней отчетности. Этот вопрос был решен еще в 1998 году в рамках системы внешней отчетности, внедренной Национальным банком Украины. Вообще по сложившейся практике вся обязательная внешняя отчетность реализована на уровне АБС. Все разработчики украинских АБС берут на себя обязательства обеспечивать своевременную доработку своих систем в соответствии с изменяющимися требованиями по внешней отчетности. Это, как правило, бесплатная услуга или ее стоимость входит в стоимость сопровождения системы. Таким образом, мы предполагаем использовать "Контур Корпорацию" только для получения управленческой отчетности.

В-четвертых, украинские банки имеют право делать корректирующие проводки. Месячные, квартальные и годовые отчеты предоставляются в Национальный банк и другие контролирующие органы по прошествии определенного числа дней после окончания отчетного периода. В течение этих дней банк может делать по ряду балансовых счетов проводки, которые в ежедневном балансе отражаются в день их осуществления, но при построении месячных отчетов учитываются так, как если бы они были выполнены в последний день отчетного периода. Это некоторый аналог российских заключительных оборотов, но только ежемесячный.

Планируете ли Вы предоставлять доступ к Хранилищу данных для филиалов? И если да, то с помощью каких технических средств планируется это делать?

Мы не предусматриваем предоставление доступа к системе для широкого круга сотрудников банка. Помимо лиц, обеспечивающих функционирование системы (технологи, администраторы баз), можно условно выделить два типа предполагаемых пользователей. К первому из них относятся: аналитики, сотрудники внутреннего аудита и сотрудники службы главного бухгалтера, которые имеют доступ к первичным учетным данным всех филиалов и могут заказывать технологу системы разовые отчеты. Ко второму отнесены сотрудники специального подразделения, которые отвечают за своевременное формирование, проверку и предоставление заинтересованным подразделениям (акционерам) регламентированной отчетности. Все остальные сотрудники банка (акционеры) будут пользоваться уже готовыми отчетами, выпущенными указанным специализированным подразделением.

Таким образом, филиалы и большинство сотрудников головного банка никогда не будут иметь доступ к "Контур Корпорации". Я считаю категорически неправильной постановку вопроса: "Как в такой ситуации поступить филиалу, если он захочет иметь свой особенный отчет?" Филиалы не должны иметь каких-либо особенных отчетов. Если в каком-то филиале возникает действительно заслуживающая внимания идея нового отчета, дающего дополнительные возможности в управлении бизнесом, филиал должен подать заявку в головной банк. Заявка будет реализована, и уже не один, а все филиалы смогут с установленной периодичностью получать новый отчет. Противоположный подход означает дублирование функций, лишние накладные расходы и методологическую раздробленность банка.

Теперь, когда Хранилище данных существует и успешно работает в банке, как будет решаться главная задача - его эффективное использование?

Сейчас наша основная задача - завершение внедрения бюджетного модуля и перевод на систему "Контур Корпорация" всей остальной управленческой отчетности. Руководством банка дано указание реализовать на "Контур Корпорации" управленческую отчетность до ноября текущего года. Сроки очень и очень сжатые, но я надеюсь на успех.

Сейчас уже есть первая отдача от внедрения системы. С помощью нового инструмента мы реализовали несколько отчетов, которых не могли получать раньше. Например, мы формируем балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках не только в разрезе филиалов, но и в разрезе торговых точек и бизнес-направлений (розничный бизнес, корпоративный бизнес и т.д.). Эти отчеты ежедневно предоставляются руководству банка и руководителям бизнес-направлений.

С точки зрения эффективности использования Хранилища я хотел бы обратить особое внимание на один аспект. Каждый банк должен стремиться вместо спорадически сложившегося множества не связанных друг с другом отчетов иметь систему управленческой отчетности. Под системой отчетности я подразумеваю официально утвержденное множество непротиворечивых и взаимодополняющих отчетов, способов и сроков их формирования и предоставления, установленный регламент возникновения новых отчетов, комплект документации с описанием содержания и правил формирования отчетов, единый комплект справочников, используемых при выпуске отчетов, требования по ведению аналитических параметров учета, обеспечивающих выпуск отчетов. С этой точки зрения внедрение Хранилища данных и построенных на нем аналитических инструментов само по себе является мощным систематизирующим фактором. И сейчас я как руководитель проекта обязан использовать перевод управленческой отчетности на "Контур Корпорацию" для того, чтобы построить на базе Хранилища именно систему управленческой отчетности банка.

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...