Бескорыстный творец. Как поддержать креативного работника?

Создание творческого духа в компании — не шаманство, а набор процедур. Какие стимулы используют в одной из самых инновационных фирм мира 3M?

Еще в 1940-х гг. президент 3M Уильям Макнайт сформулировал три принципа работы с кадрами: набирайте лучших людей, позволяйте им добиваться успеха, ожидайте и прощайте их ошибки.

 

 

Мы и сейчас руководствуемся этими правилами в подразделениях R&D. Ключевой элемент нашей культуры — 15% рабочего времени, которые каждый технический специалист использует на свое усмотрение. Он может заниматься в эти часы любыми собственными проектами — даже теми, против которых возражает его босс или руководство подразделения. Некоторые сотрудники очень эффективно используют эту возможность, и мы увеличиваем их лимит свободного творчества до 30% времени. Другие, напротив, совсем не пользуются этой привилегией — значит, их устраивает концентрация на одном проекте.

Мы разделяем процесс создания новых продуктов на шесть фаз: идея, концепция, анализ осуществимости, разработка, масштабирование и запуск на рынок. В начале этого конвейера, на первых фазах процесса, хороша некоторая неструктурированность. Вы ведь не можете установить точный срок для очередного изобретения или творческого озарения. Но чем дальше мы продвигаемся, тем более структурированным становится процесс. Поэтому на разных стадиях инноваций продуктом занимаются разные люди. Ведь по мере движения продукта по конвейеру интерес творческого человека к своему детищу постепенно угасает.

Для творцов у нас нет материальных бонусов и стимулов, привязанных к достигнутому результату. Это не те люди, которых можно серьезно заинтересовать деньгами. Они просто любят творить, и это замечательно. Материальные поощрения, прямо связанные с коммерческим успехом нового продукта, существуют для сотрудников, выпускающих его на рынок. Иногда бонусы получают и технические специалисты. Но чаще у них плоская ставка.

Впрочем, было бы неправильно сказать, что мы совсем не поощряем творцов, скорее мы применяем для них другой набор стимулов. Каждый год наиболее отличившиеся среди них включаются в Circle of excellence in innovation — проводят за счет компании неделю на одном из курортов США, где проходят торжественная процедура награждения и ужин с CEO компании. Вторая наша программа поощрения называется Carlton Society. В это сообщество принимают людей, разработки которых существенно повлияли на бизнес компании. Мы даем людям возможность испытать гордость, получить почет и признание среди коллег.

Творчество — очень личный, интимный процесс. Но иногда встречаются двое или больше человек и между ними как будто вспыхивает креативная искра. По моему опыту, двое — чаще всего оптимальная численность творческой команды. Я лично знаю Спенсера Сильвера, который изобрел клеящий состав Post-It. Десять лет он пытался заинтересовать кого-нибудь этой технологией, но коллеги не понимали, кому и зачем могут понадобиться липкие бумажки. А потом Спенсер встретил маркетолога Артура Фрая, которого осенило: Post-It — то, что нужно для записок. Сегодня выпуск Post-It — значительная часть бизнеса 3M.

Мы стараемся, чтобы подобных контактов между людьми из разных подразделений происходило как можно больше. Для этого регулярно проводим корпоративные конференции. Но самым мощным катализатором общения является организация Technical Forum, объединяющая почти 10 000 наших сотрудников. Она работает и управляется сотрудниками независимо от руководства компании, хотя и финансируется 3M.

В микроэлектронике лет десять назад набрал силу аутсорсинг. Компании теперь активно используют его не только для сборки, но и для создания технологий. Много говорят об "открытых инновациях", разработке усилиями разных фирм общих платформ для создания новых продуктов. 3M в таких инициативах пока не участвовала, мы обсуждаем такую возможность. В декабре прошлого года нашим новым CEO стал Джордж Бакли, инженер-электрик по образованию. Он публично заявил, что хотел бы шире использовать внешние технологии, но мы находимся пока на ранних стадиях этого процесса. Внутренняя культура разработок всегда была сильной в нашей компании, и мы намерены ее сохранить.