Фабрика талантов

Журнал "Кадровый менеджмент" /

Владимир Правоторов

В последнее время при проведении оценки стоимости компании все больше экспертов в числе ключевых показателей упоминают такой элемент, как «отлаженная система управления талантами» (наряду, например, с финансовыми и маркетинговыми показателями). Этот факт красноречиво говорит о растущей ценности профессионального подхода к управлению наиболее перспективными сотрудниками. Однако для достижения в этой области каких-либо успехов специалисты рынка консалтинговых услуг советуют изменить отношение ко всему персоналу.

Пожалуй, каждый руководитель или HR-менеджер даст собственное определение, что же такое управление талантами (или talent management). Если обратиться к энциклопедии, то можно увидеть, что в ней под «талантом» подразумевается одаренность человека.

 

 

Но искать одаренных людей – сложная, кропотливая и дорогостоящая работа с непрогнозируемой отдачей. Гораздо эффективнее заниматься развитием собственного персонала. Поэтому в деловом значении управление талантами захватывает более широкую область.

Павел Малыхин, консультант департамента оценки персонала компании CBSD, дает такое определение этому термину: «Управление талантами – выявление потенциала сотрудников, который компании необходимо развивать».

Очень похоже звучит определение, данное когда-то специалистами компании McKinsey (именно в ней и было изобретено это понятие): «Talent management – это деятельность компании, позволяющая использовать вложения в талантливый персонал в области среднего и высшего менеджмента». Очень важны в этом определении последние слова. Эксперты уверены, что поиск и развитие талантов в организации должны происходить выборочно.

«Управление талантами – это не столько внедрение какой-либо системы или процедуры в компании, сколько изменение установки по отношению к персоналу, – считает Вероника Луцкина, руководитель направления «Управление кадровым потенциалом» компании «ЭКОПСИ Консалтинг». – Это переход от идеологии равенства к идее дифференциации. Отношение работодателя к сотрудникам должно перестать быть одинаковым».

Действительно, в условиях жесткой войны за талантливых топ-менеджеров и высококлассных специалистов на сегодняшнем рынке труда просто не имеет смысла вкладывать деньги в тех, кто дает минимальную отдачу на вложенный капитал. По статистике компании CBSD, только около 30% сотрудников каждой компании находятся «на своем месте», развитием и продвижением остальных 70% можно и нужно заниматься постоянно. «В этом заключается смысл управления талантами, – считает Павел Малыхин. – Необходимо индивидуализировать процесс обучения персонала, а не учить всех по одной программе. Компания, в свою очередь, может сэкономить средства на целевом подходе к обучению или потратить имеющийся бюджет более эффективно».

Talent management подразумевает, что компания уделяет максимум внимания лучшим вместо того, чтобы бороться за высокую лояльность всего персонала компании. Кто же на самом деле становится будущими «звездами»? Вернемся к первому данному нами определению talent management, в котором акцент делается на слове «потенциал». Именно его ищут в сотрудниках специалисты по управлению талантами. Данный процесс подразумевает ответы на два вопроса: а) Будет ли этот сотрудник эффективен в будущем?; б) Хочет ли он этого сам? Чуть более развернуто описывает требуемые компетенции Ирина Авдонина, руководитель финансово-банковского подразделения компании Manpower: «Мы выделяем самомотивацию, лояльность и умение быстро впитывать новую информацию».

При построении процедуры управления талантами важно учитывать не только текущий уровень компетентности и результативности человека, но и его потенциал, так как один из признаков таланта – способность расти и развиваться. В основе интегральной оценки потенциала, проводимой компанией «ЭКОПСИ Консалтинг», лежит несколько параметров:

• Мотивация достижений
• Открытость новому и гибкость
• Интеллектуальный уровень
• Эмоциональный интеллект

Мы подошли к оценке персонала. В крупных компаниях без нее просто невозможна идентификация талантливых сотрудников. «В небольших организациях, как правило, все на виду, а в крупных компаниях управление талантами требует большей системности, нежели в малом и среднем бизнесе, – уверена Вероника Луцкина. – При выделении высокопотенциальных сотрудников компании стремятся уйти от субъективизма, привлекая независимых экспертов.

Для решения задачи отбора талантов в крупной организации мы рекомендуем проводить работу в два этапа: селекция – отсев худших по базовым критериям (в том числе по части параметров потенциала роста) – и непосредственно оценка, уже дифференцированное рассмотрение по ключевым критериям каждого человека и выбор лучших. Это позволяет оптимизировать работу по срокам и бюджету.

Так, например, для выбора мы разработали метод «барьерометрии» – намеренное создание препятствий для выполнения поставленной задачи с целью отсеять тех, кто не готов преодолевать трудности. Последнее является составляющей мотивации достижения и во многом определяет перспективы роста сотрудника».

На основе проведенной оценки персонала внутри компании иногда строятся долгосрочные планы развития для отобранных работников. Индивидуальная программа включает как модифицирование базовых обязанностей на рабочем месте, так и развитие профессиональных и личностных качеств.

При разработке такого плана стоит как можно более тесно связывать его со стратегией развития и бизнес-задачами организации. Например, в компании «ВымпелКом» при составлении подобного плана учитывают следующие элементы:

• Что движет талантом сотрудника?
• Что помогает достигнуть результата?
• Что сотрудник хочет получить в будущем?
• Что будет наиболее продуктивным и поможет в достижении цели?
• Какое обучение необходимо?
• Насколько и каким образом влияют цели компании на обучение данного сотрудника?

«Кроме того, мы всегда советуем обращать внимание на то, чем увлекается человек или какие качества у него особенно ярко выражены, – объясняет Ирина Авдонина. – Например, если у человека хобби – программирование, то было бы большим упущением не попробовать его в этом качестве. Нередко люди полностью раскрывают свой потенциал совсем на другом участке работы. Типичная ситуация – когда у сотрудника какой-либо сугубо экспертной службы компании обнаруживаются яркие коммуникативные функции. Было бы неправильным не попробовать раскрыть его потенциал в управленческом искусстве или в области продаж».

Сегодняшние тенденции рынка труда подразумевают зачастую больший спрос на личностные и коммуникативные навыки, чем на профессиональные компетенции. «В качестве примера можно взять финансово-банковский сектор, в котором сейчас активно развивается направление потребительского кредитования, – продолжает Ирина. – Все мы видим большое количество молодых людей – представителей банков в крупных магазинах – это огромное число сотрудников. Компании отбирают 10–12% из них и начинают активно обучать. Вот это и есть классический пример управления талантами».

Часто между управлением талантами и созданием кадрового резерва ставят знак равенства. В действительности, это не совсем тождественные понятия. Создание кадрового резерва можно назвать управлением замещениями.

«Кадровый резерв в классическом смысле – это управление должностями. Он призван решить конкретные задачи заполнения дефицитных позиций в компании, – считает Вероника Луцкина. – Управление талантами – это управление человеком, важно выделить самых ярких сотрудников в организации, а затем найти правильное применение их способностям».

Эксперты единогласно сошлись во мнении, что управление талантами в компании должно быть открыто и понятно сотрудникам. «Это один из основных долгосрочных мотивационных факторов для персонала, – отмечает Павел Малыхин, – поскольку сотрудники становятся активными участниками своего развития, чувствуют заинтересованность в них со стороны компании».

«При реализации программ управления талантами компании критически необходим грамотный внутренний PR, – добавляет Вероника Луцкина. – Полезно привлекать руководителей предпенсионного возраста, которым планируется подыскать замену, к отбору преемников и передаче им своего опыта, как это сделал один из наших клиентов. Это снижает напряженность, дает возможность людям, отдавшим много лет предприятию, уйти достойно, передавая наработанный опыт молодым руководителям».

Одна из наиболее часто встречающихся проблем в управлении талантами – это возможные трудности с быстрым продвижением отобранных сотрудников вверх по карьерной лестнице. В этом случае критически важно обеспечить отдачу от «резервистов», не дожидаясь возможных перемещений. В этом случае идеально привлечение талантливых людей к новым серьезным и интересным проектам.

Наиболее типичные результаты оценки персонала для целей управления талантами – это разделение сотрудников на несколько групп. Обычно их четыре:

• Талантливые сотрудники с высоким потенциалом и эффективной деятельностью. Их необходимо продвигать наверх очень быстро, пока без серьезного обучения. Можно использовать горизонтальные ротации, новые задания, стажировки.
• Перспективный золотой запас. Немедленное продвижение не столь необходимо, но зато требуется как можно больше обучать таких сотрудников и готовить к продвижению по службе.
• Кадровый резерв, нуждающийся в постепенном обучении.
• Оставшиеся 30%, обучением и развитием которых заниматься нецелесообразно.

Эксперты уверены, что составлением такого плана развития сотрудников должны заниматься не только HR-менеджеры, но и высшее руководство компании, ведь управление талантами направлено на повышение результативности деятельности компании, что, соответственно, ведет к росту ее стоимости. 

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...