Генеральный контроллер

Журнал "Кадровый менеджмент" /

Роман Крецул

Управлять компанией – нелегкая работа. Но она может стать намного сложнее, если совмещать ее с обучением молодых сотрудников.

Компания AgitPRop была основана Алексеем Аверченко, специалистом по связям с общественностью, имеющим большой опыт работы в этой сфере. В первые месяцы ее деятельность трудно было бы назвать бурной: в основном компания выполняла отдельные задания в рамках проектов более сильных и известных PR-агентств. В большинстве случаев ее функции оказывались сугубо техническими и не имели ничего общего с креативностью, которой гордились представители новоиспеченной компании.

 

 

Через несколько месяцев «свободного плавания» энтузиазм сотрудников стал угасать: перед AgitPRop явно вырисовывались перспективы стать еще одним ателье по печати визитных карточек с громким названием.

Именно в это время Алексей сделал, казалось бы, невозможное – был подписан контракт с первым крупным клиентом. Более того – им стала настолько известная и богатая компания, что ее было бы впору отнести к классу VIP. Этот контракт стал возможен не в последнюю очередь благодаря давним связям Алексея Аверченко с менеджерами компании-заказчика. Однако этот, по сути, первый клиент мог легко в случае провала стать последним. Специалисты на PR-рынке хорошо знали друг друга, информация распространялась с невероятной скоростью, так что слухи о неслыханной удаче AgitPRop очень скоро дошли до именитых конкурентов и заставили их обратить пристальное внимание на новичка. Согласно условиям контракта, AgitPRop должна была поддерживать контакты с прессой, представлять компанию перед общественностью, а также обеспечивать информационные материалы в СМИ, освещающие деятельность заказчика под нужным углом. Объем работы в рамках данного проекта требовал существенного расширения штата. И здесь директор компании столкнулся с первой серьезной проблемой. Известные на рынке специалисты не спешили принять участие в проекте молодого агентства – никто не мог предположить, чем он закончится, и ставить свою репутацию под удар не хотел. Не помогало даже то, что размер денежного вознаграждения был больше, чем во многих известных компаниях. Казалось, во всем профессиональном сообществе Аверченко был единственным человеком, готовым рисковать. Некоторые из специалистов, приходивших на собеседование, запрашивали совершенно немыслимые компенсации «за риск». Некоторые требовали гарантированной выплаты в размере нескольких окладов при увольнении в случае провала мероприятия – а именно проекта, которым они сами должны были заниматься и успех которого, казалось бы, зависел от них. Иные же и вовсе хотели участвовать в общем управлении компанией и принимать решения на стратегическом уровне. После интервью с такими кандидатами становилось ясно, что опытные специалисты рассматривают компанию как потенциального работодателя только потому, что хотят реализовать свои гипертрофированные личные амбиции или же решить финансовые проблемы без последствий для репутации. В успехе дела не был заинтересован никто.

Между тем, приступать к выполнению обязательств по контракту нужно было незамедлительно. Руководитель AgitPRop, недолго думая, рассудил, что коль скоро учредители агентства оказались наиболее готовыми к риску участниками рынка, то рисковать нужно до конца. Было принято решение укомплектовать штат студентами последних курсов без опыта работы. Этим предполагалось убить даже не двух, а трех зайцев: закрыть вакансии, сэкономить деньги и получить действительно лояльную команду. Новички с энтузиазмом восприняли возможность попасть в профессиональную среду. По всем этим трем пунктам Алексей не просчитался – подходящие люди после короткого периода собеседований нашлись быстро, их желание работать внушало доверие, а экономия финансов налицо. Проблема оказалась в другом. Молодые специалисты (которых пока с натяжкой можно было назвать специалистами) были приняты в компанию с расчетом на максимально быстрое развитие. Оно же, в свою очередь, зависело от того, сколько внимания новичкам уделял непосредственно Алексей. Молодые сотрудники горели желанием работать, они были исполнительны, старательны и инициативны, но отсутствие необходимых знаний и навыков сводило все эти прекрасные качества на нет. Работа действительно выполнялась ими хорошо – но только тогда, когда директор непосредственно следил за процессом, объяснял все тонкости ведения дел и держал под контролем все возникающие проблемы. Уже через короткое время его положение стало совсем незавидным. Молодые сотрудники все еще не научились быть самостоятельными, зато точно знали, к кому обратиться за советом: к Алексею Аверченко. Последнему же стало катастрофически не хватать времени для общего управления агентством. Это начало отражаться на финансовых показателях компании – пока некритично, но лиха беда начало. Первым серьезным звонком был срыв переговоров с партнерами из-за необходимости лично решать внештатную ситуацию в офисе, с которой подчиненные не справились. Впору было серьезно задуматься, что делать дальше: ведь уволив молодых сотрудников, вряд ли можно было бы рассчитывать на приход в компанию кого-либо, кроме таких же студентов, с которыми весь процесс обучения пришлось бы начинать с начала. При этом ситуацию требовалось изменить – ведь задачей генерального директора было руководство компанией, а не ежесекундная опека молодой команды.

Петр Микитинский, генеральный директор компании «Артлинеа»

Похоже, руководитель компании в корне не готов делегировать кому-то свою ответственность – и это выглядит несколько странно. У него есть активные, хорошо мотивированные сотрудники, хотя пока еще и не обладающие достаточным опытом. Мне не раз приходилось сталкиваться с такими людьми, и должен сказать: если им уделяется достаточно внимания, показатели их работы могут резко улучшиться за счет энтузиазма и энергии. В данной ситуации, думаю, Алексею следует рассмотреть два варианта.

• Ввести штатную должность заместителя, который занимался бы только молодыми

сотрудниками: обучал, руководил, тренировал, вводил в курс дела.

• Найти человека, который будет выполнять обязанности директора, а самому во время

реализации проекта заниматься исключительно юными сотрудниками.

Вся описанная ситуация стала возможной по причине двух ключевых ошибок.

Во-первых, заместителя (который взял бы на себя работу с молодыми сотрудниками или же занялся общим руководством компанией на время) следовало подбирать параллельно с командой, а лучше даже раньше. Команду все равно рано или поздно пришлось бы формировать, а новый человек, будучи профессионалом, точно не остался бы без дела даже и при отсутствии штата.

Во-вторых, руководитель, как показывает развитие событий, должен был вовремя научиться делегировать полномочия, особенно в период роста и рывка компании. Судя по всему, он этого пока просто не умеет делать, раз одновременно и обучает сотрудников, и проводит переговоры с клиентами. Возможно, он прекрасный специалист с незаменимым опытом работы в своей области, но управленческая позиция требует совершенно особых навыков, которые необходимо развивать, не дожидаясь, пока их отсутствие сыграет разрушительную роль для бизнеса.

Роман Дьячков, руководитель отдела мониторинга компании «Юлси»

Опыт показывает, что новички, поставленные в жесткие условия, в течение 3–5 месяцев приобретают опыт, достаточный для самостоятельной реализации сложных проектов. Если такого временного запаса нет, то необходимо начать поиск опытного руководителя, который сможет направлять и контролировать работу персонала вместо генерального директора. Во избежание неоправданных запросов со стороны соискателей, имеет смысл вести поиск, не раскрывая деталей проекта и названия компании. Может быть, стоит привлечь к этому процессу кадровое агентство. В любом случае, замена команды в таких условиях не принесет желаемого эффекта, а только усугубит имеющиеся проблемы.

Особое внимание следует уделить повышению квалификации персонала. Будет полезно, если приглашенный менеджер введет ежедневные планерки по итогам дня, на которых сотрудники смогут рассматривать ситуации, возникшие за последнее время, а также оценивать перспективы решения возникающих проблем. Руководству стоит рассмотреть возможность направления сотрудников, ответственных за наиболее сложные участки проекта, на профессиональные тренинги.

Все эти мероприятия позволят сделать коллектив более самостоятельным и повысить качество его работы. Кроме того, сплоченная в экстремальных условиях команда в дальнейшем обычно становится локомотивом развития всей компании.

Надежда Антипова, руководитель департамента по управлению персоналом компании «ЛионЪ-Peugeot»

Одна из основных задач руководителя – предвидеть все возможные варианты развития событий и, соответственно, принять меры к тому, чтобы компания была готова к любым сюрпризам. Соответственно, и своевременный подбор персонала под готовящийся к запуску проект является таким же необходимым условием успеха, как должный объем финансирования и выстроенные бизнес-процессы. В данном же случае этого сделано не было, хотя контракт трудно назвать неожиданностью с учетом того, что вопросом занимался сам генеральный директор. Возможно, коль скоро во время подбора компания была очень ограничена по срокам, на этом этапе имело смысл привлечь кадровое агентство – это помогло бы освободить уже работающих сотрудников для выполнения профильных задач. Кроме того, ошибкой можно назвать набор исключительно неопытных студентов, – на такой коллектив нужны как минимум два-три профессионала, у которых молодые сотрудники смогут получать поддержку. В противном случае, как и показала описанная ситуация, эти функции целиком лягут на плечи руководства в ущерб общему управлению компанией. Сейчас же, когда все уже случилось, не имеет никакого смысла увольнять коллектив, пусть даже и неопытный. Молодые сотрудники чему-то успели научиться, и этими знаниями надо воспользоваться. Но в любом случае основной задачей будет поиск человека, которому можно делегировать полномочия по адаптации и развитию молодых специалистов.

Не исключено также, что сам подход к подбору персонала и управлению им был в корне неверен. В ситуации, в которой оказалась компания к моменту заключения контракта, сам объем работ, вероятно, мог быть разбит на сегменты и частично отдан на выполнение фрилансерам и подрядчикам (особенно если вспомнить, что AgitPRop сама поначалу выполняла такую роль).

Главное, чего не следует ни в коем случае упускать из виду, – раз получен такой контракт, второго шанса может не быть и Алексей Аверченко должен сделать все возможное, но выполнить заказ на должном уровне и выйти из ситуации победителем.

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...