Источник: BKG. Практичные решения для эффективного управления компанией /

Агунда Алборова
Менеджмент для босса
№4, 2003г.

В начале 90-х годов западные компании, работающие в России, при наборе сотрудников отдавали предпочтение людям с лидерскими качествами и высоким уровнем внутренней мотивации. После кризиса 1998 года возникла противоположная тенденция. "Звезды" больше никому не нужны.

 

 

Гримаса первая: да здравствует посредственность!

Одна из явных тенденций, наметившихся в кадровой политике большинства зарубежных компаний в России, - общее снижение требований к профессиональному уровню персонала. Если раньше на работу брали квалифицированного сотрудника, вкладывали значительные средства в повышение его профессионального уровня и предоставляли ему определенную свободу (например, предполагалось, что торговый представитель будет заниматься всем - от определения стратегии продвижения товара на рынок до контроля за продажами), то сейчас во многих компаниях сложилась иная ситуация.

Когда топ-менеджер высокой квалификации хочет улучшить деятельность своего подразделения, ему чинят препятствия: дают другую работу (ненужную или маловажную), задерживают дальнейшее продвижение по службе. А чаще всего происходит его "выдавливание" с топовой позиции и замена малоквалифицированными, но многочисленными новичками. При явно расточительном отношении к опытным кадрам одновременно сильно сокращаются затраты на тренинги.

Откровением послужило признание руководителя отдела кадров крупной американской корпорации:

"А зачем нам человек, который у нас работает восемь лет? Он тут что-то хочет изменить? Зачем? Мы можем вместо него взять двоих без особых амбиций, причем за меньшие деньги, и они будут счастливы!"

Гримаса вторая: да здравствует культ личности!

В ситуации, когда профессиональный уровень менеджеров средний, а их должностные полномочия ограничены, личность руководителя выдвигается на первый план. В выборе людей на руководящие позиции в российских представительствах зарубежных компаний уже можно отследить определенную тенденцию.

По словам менеджера высшего звена крупной американской корпорации, требования к персоналу резко снизились сразу после ухода американца, возглавлявшего представительство.

Пресловутый "командный дух" формировал в коллективе именно он: мотивировал сотрудников к профессиональному росту, создавал атмосферу обучения. КЗ-12 менеджеров, напрямую подчинявшихся ему, по многим вопросам (не только профессиональным) находились под его неусыпным вниманием. Проблемы решались оперативно. С уходом руководителя-американца на его должность был назначен российский сотрудник компании (с опытом работы, но, мягко говоря, своеобразными личностными характеристиками), и "командный дух" оказался мгновенно заменен на классический советский фаворитизм.

В зависимости от симпатий и антипатий начальника произошли увольнения и набор новых сотрудников, а результаты работы "выживших" менеджеров стали оцениваться с учетом прошлых и настоящих личных отношений. Как выяснилось, на каждого сотрудника с маниакальной тщательностью велось досье, в котором все действия работника оценивались преимущественно негативно.

В коллективе воцарилась атмосфера культа личности, подхалимажа, абсолютного повиновения одному человеку.

Новый руководитель продержался на своей позиции около двух лет и был смещен с должности после объединения двух представительств. И вот что интересно: возглавил слившуюся компанию человек с абсолютно идентичным набором личных качеств, предпочитавший авторитарный стиль управления. Он закончил бизнес-школу в США, был эрудирован, начинал работать в компании торговым представителем.

Ситуация достаточно типичная для многих компаний такого уровня.

В головном офисе зарубежной фирмы при выборе российского представителя рассуждают примерно так: "Да, человек довольно странный. Но это, вероятно, связано с российской спецификой. Зато он знает, как работать с русскими. А авторитарность - так это же следствие работы на развивающемся нестабильном рынке. Наверное, иные методы управления пока здесь невозможны". Однако через некоторое время выясняется, что продажи завалены, а маркетинговая политика не соответствует корпоративным нормам.

Гримаса третья: Гингемы, Бастинды и просто улыбающиеся ведьмы

В сетевые рекламные агентства, как известно, "с улицы" на работу попасть трудно. Каково же было удивление брэнд-менеджера из крупной американской корпорации, когда ему предложили "попробовать себя на стороне агентства": занять должность account-директора по работе с крупнейшим клиентом и миллионными бюджетами. Для того чтобы получить данную позицию, надо было "всего лишь" понравиться директору по маркетингу этой немецкой косметической компании. Как оказалось, у агентства возникла крупная проблема: женщина-директор обладала крайне неприятным характером и любила унижать подчиненных. Поиск уникального "эккаунта" шел постоянно.

В другой косметической компании (на этот раз французской) персональные ассистенты руководительницы меняются не реже чем раз в три месяца. Главным образом потому, что она имеет обыкновение швырять в неугодивших ей пепельницы и мобильные телефоны.

Отдел кадров известнейшей американской корпорации возглавляет приветливая и улыбчивая женщина, в развевающихся полупрозрачных одеяниях независимо от времени года, жестко проводящая кадровую политику по принципу "Нам нужны люди обучаемые и управляемые", что в действительности означает: "Чем беспомощнее сотрудник, тем лучше".

Подобных примеров можно привести множество. И в каждом из них прослеживается странная тенденция. В удручающе большом количестве западных компаний руководящие позиции занимают российские женщины определенного типа. Причем, по признанию зарубежных менеджеров, с которыми приходилось обсуждать эту проблему, их совершенно невозможно представить на аналогичной должности в офисе той же компании, скажем, в Голландии, Франции или Германии. По простой причине: стиль руководства этих женщин - гремучая смесь принципа "Я начальник - ты дурак" и исковерканного донельзя европейского или американского "корпоративного духа".

Подобные дамы, как правило, создают вокруг себя привычную атмосферу паноптикума, подбирая коллектив из типичных безликих и безмолвных личностей.

Вот общие признаки данной категории руководительниц:

• возраст - от 35 до 45 лет;
• преобладающий стиль в одежде - экстравагантно-вызывающий, иногда - нарочито небрежный, более молодые сотрудницы, изредка пробивающиеся в эту группу, стараются искусственно старить себя с помощью нелепых причесок, очков или мешковатой одежды. Манера общения - обманчиво приветливая на первом этапе знакомства, высокомерно-хамоватая - в дальнейшем;
• как правило, прошли обучение в офисах компаний за рубежом; на занимаемой позиции находятся последние два-три года;
• часто работают на постах директора по маркетингу, начальника отдела кадров, иногда даже директора представительства;
• убеждены в собственной неповторимости, заставляют верить окружающих в то, что пользуются высочайшим авторитетом в компании; как ни странно, имеют определенное влияние на вышестоящую администрацию, хотя на деле окончательное решение от них не зависит.

В результате усилий подобного рода руководительниц коллектив раскалывается на "фаворитов" и "козлов отпущения". Первым достаются всевозможные блага, вторым - "ежовые рукавицы". Попасть из любимцев в стан врагов просто: иногда достаточно не заметить новый костюм леди-босса или не восхититься ее гениальным даром предвидения.

Решение делового вопроса зависит от причуд, настроения, лунной фазы, расположения звезд и еще бог знает каких факторов.

Те несчастные, кому не удалось наладить контакт с такими дамами, отчаявшись понять причины поражения, обреченно называют их просто, но злобно - "ведьмами".

Гримаса четвертая: Урфин Джюс и его деревянные солдаты

Предполагая, что в официальной теории менеджмента есть научный аналог понятия "корпоративное зомбирование", попытаемся дать определение этому термину применительно к нашей действительности.

Речь идет о формировании некоего психосоциального стереотипа поведения российских менеджеров. Его выраженность зависит от степени жесткости рамок корпоративной культуры, прививаемой им в западной фирме. Компании могут быть самой разной специализации, но их менеджеры имеют сходные черты в манере участия в переговорах, в поведении да и просто в общении.

Вероятно, что жесткие штампы корпоративной культуры насаждаются посредством специально разработанных психологических технологий, которые можно назвать коллективным зомбированием.

Очень редко среди менеджеров руководящего звена удается встретить незаштампованную личность, которая общается естественно, без заученных улыбок и наигранной слащавости. Опыт показывает, что наиболее удачно и результативно переговоры проходят с управленцами именно такого типа.

По словам сотрудницы отдела кадров одной известной датской компании, "корпоративное зомбирование" присуще в той или иной степени всем скандинавским предприятиями независимо от направления их деятельности. В той же датской фирме последние три года на работу нанимают исключительно людей с заниженной самооценкой и многочисленными комплексами, поскольку таких "деревянных солдат" гораздо проще загонять в колонны и направлять на благо строительства капитализма.

Сотрудники из "старого" состава (а таких, как ни странно, в компаниях немало), которые давно уже работают в неблагоприятной обстановке, но не уходят, тоже достаточно типичны. Если приглядеться повнимательнее, их даже можно отличить от остальных. Психологическое состояние этих людей подавленное, они постоянно выглядят усталыми. И вполне вероятно, что это уже не "синдром менеджера", а непреходящая хроническая депрессия, спровоцированная демотивацией и невозможностью самореализоваться.

Как правило, такие работники не настроены на карьерный рост, довольствуются окладом и не хотят или боятся менять место работы.

Эта категория нередко встречается в западных компаниях на позициях среднего и нижнего звена (ассистенты, координаторы).

Симпатичное лицо или очередная гримаса?

Возникает закономерный вопрос: почему в представительствах зарубежных компаний, работающих в России, авторитарные или странноватые личности оказываются на руководящих позициях и на них удерживаются? И чем объяснить изменения в принципах подбора персонала, произошедшие за последнее время?

Возможно, что для выхода и закрепления позиций на российском рынке требовались высококвалифицированные кадры. Теперь, когда бизнес-модель построена и схема получения прибыли работает, администрации головных офисов западных компаний гораздо выгоднее содержать штат из легкоуправляемого и безынициативного персонала. А подбирают подобный коллектив и возглавляют его лучше всего руководители описанных типов. Необходимость в сотрудниках "первой волны" отпала, поскольку высокий уровень внутренней мотивации и опыт работы позволяют им претендовать на увеличение заработной платы и дальнейший карьерный рост.

Таким образом, произошла стагнация менеджмента: на два-три года управленческий ресурс заморожен. Причем возникшая текучка кадров никого не волнует, потому что позволяет экономить на зарплатах.

В результате высококвалифицированные топ-менеджеры непрерывно уходят из западных компаний во вновь создаваемые или окрепшие российские. Уже есть примеры, когда на отечественных предприятиях сильный коллектив, сформированный из этих топ-менеджеров, работает слаженно и эффективно.

Пока еще трудно сказать, как будет развиваться культура управления в российских компаниях, набравших сотрудников из западных корпораций. Станет ли лицо российского менеджмента солидным и респектабельным или мы получим очередную гримасу, кривящую губы в циничной ухмылке вседозволенности?

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...