Как нелояльные сотрудники помогают решать сложные бизнес-задачи

"Ведомости" / Оксана Гончарова

Успев за два-три года набраться опыта в одной компании, сотрудники все чаще без сожаления покидают ее и отправляются на поиски новой. Работодатели хотя и относятся к “летунам” без особого воодушевления, научились их использовать.

Александр Смолин, президент компаний “Эниро Рус-М” и “Эниро Рус-С”, работающих в сфере рекламно-справочных услуг, свою карьеру начал с должности атташе в МИДе, а уже спустя пять лет, получив от дипломатической работы “полное моральное и материальное удовлетворение”, неожиданно ушел в бизнес, успешно выдержав в 1994 г. конкурс в отделе продаж компании Procter & Gamble.

По его словам, на тот момент руководство компании не требовало от соискателей специального опыта работы, но присматривалось к специалистам, “открытым к его накоплению”.

 

 

Достигнув через три года топовой для российского персонала позиции регионального менеджера, Смолин осознал, что “дальше двигаться некуда и профессионально расти можно только на новом месте”. Это твердое убеждение привело его в новую компанию — Benckiser, которая занимается производством чистящих средств. Там он занял позицию регионального коммерческого директора, а еще через два года — в Ford Motor Company должность менеджера по развитию бизнеса.

Впрочем, через два года Смолин покинул и эту компанию, правда уже в должности директора по корпоративным продажам. Весь последующий год он обучался в одной из европейских школ бизнеса, а в 2003 г. принял решение параллельно с учебой продолжить карьеру, на этот раз в области информационно-справочных и рекламных ресурсов. “В какой-то момент мне захотелось приобщиться к хай-теку, поучиться у рынка интернет-технологий, создать не только новые виды рекламных продуктов, но и свою уникальную модель развития бизнеса в этой индустрии”, — объясняет свой новый карьерный прыжок Смолин.

По его мнению, три года на одном месте “вполне оптимальный срок для молодых активных менеджеров, которые стремятся достигнуть карьерных вершин в отдельно взятой компании”. “После этого времени, как правило, наступает ощущение дежа вю, и, если человек хочет развиваться дальше, он должен быть готов к крутым переменам в своей профессиональной жизни”, — рассуждает Смолин.

Перекати-поле

Современному бизнесу все чаще нужны такие “летуны”, люди с “горизонтальной ориентированностью” карьеры, их можно и нужно использовать для развития бизнеса наравне с теми, кто готов работать в одном месте годами, считает руководитель департамента персонала АКБ “Связь-Банк” Алексей Самохвалов. “Раз люди позиционируют себя опытными профессионалами, они должны уметь доказать это конкретными результатами в конкретные сроки”, — говорит он. В его банке “горизонтально настроенному” специалисту предлагают работу на особо важном клиентском проекте и устанавливают трехмесячный срок, в течение которого он должен успеть дать ход этому проекту.

По словам Самохвалова, во многом благодаря таким специалистам в этом году банк всего за восемь месяцев по заказу “Почты России” создал расчетный центр, позволяющий в онлайн-режиме отслеживать движения всех средств почтамтов Ярославской области. Сейчас эта система переносится и на другие российские регионы, говорит Самохвалов.

Похожая политика у инвестиционного банка “Траст”, где таких специалистов задействуют в “стратегически важных” проектах в области риэлторского, малого и среднего бизнеса и отводят на “успешное их внедрение” максимум два года. “Если с человеком заключается психологически недолгосрочный контракт, от него нужно требовать полной отдачи”, — говорит HR-директор банка Руслан Шатохин. “Жертвуя стабильностью, взамен мы получаем качество, так как такие люди готовы отдавать больше, чем отдают все остальные”, — добавляет он.

Целевой набор

Тот факт, что специалисты не привязывают себя на много лет к одной компании и строят карьеру в бесконечных поисках новых ощущений, эксперты объясняют несколькими причинами. “Сегодня сотрудники живут от события к событию, стремясь решать конкретные для своего профессионального роста задачи — закончить проект, отучиться на МВА, получить ценный опыт”, — говорит управляющий партнер консалтинговой компании AMT Consulting Group Руслан Никифоров. По его данным, в среднем 25% сотрудников работают в одной компании меньше года, примерно столько же готовы оставаться в ней 2-3 года и самый длительный срок у руководителей — от 1,5 года и больше. В свете этого меняется и понимание карьеры как планомерного движения вверх в одной структуре. “Если раньше организации придерживались стандартных штатных расписаний и человек четко понимал иерархию чинов, то теперь эти представления сильно корректируются”, — отмечает руководитель направления консультирования по организационному развитию исследовательско-консультационной фирмы “Альт” Татьяна Андреева. По ее мнению, “сегодня акцент делается не столько на названии позиций, сколько на их содержательной части”. А частую смену рабочих мест она объясняет двумя причинами: “с одной стороны, предложение высшего поста может быть невозможным в силу того, что он занят на много лет вперед другим, не менее способным человеком, а с другой — компания не всегда способна предложить сотруднику многообразие проектов, работая над которым он бы ощущал свое творческое развитие”.

Впрочем, непостоянство — это детско-юношеская болезнь, считают социологи. Замдиректора Центра Юрия Левады Алексей Гражданкин полагает, что “поиск в карьере новых высот наряду с целями развития личности в наибольшей степени свойственен молодежи, еще не вступившей в брак”, а по мере взросления и смены социальных ролей они уступают свои позиции консерватизму и семейным ценностям. “Приходящий со временем профессионализм не исключает творчества, но полученный опыт побуждает человека решать и вполне конкретные финансовые задачи”, — соглашается Владислав Быханов, руководитель сектора “Нефть и газ” компании Penny Lane Consulting.

Не надо вкладывать

Смена понимания карьеры сотрудниками влечет за собой пересмотр политики по отношению к инвестициям в персонал, всевозможные тренинги для “летунов” — это неокупаемые инвестиции, считает Владислав Быханов. “Часто практикуемые в большинстве крупных компаний профессиональные тренинги не всегда порождают чувство благодарности со стороны сотрудников, и, воспользовавшись образовательными услугами, они отправляются на поиски новых сфер деятельности”, — говорит он. “Для таких сотрудников важен факт работы у работодателя-брэнда”, — поясняет он. В таком, в общем, циничном подходе честно признается и Смолин: “Благодаря программам, которые в немалом количестве предлагает для обучения своих сотрудников компания Procter & Gamble, я профессионально вырос, получил хороший опыт продаж и мог смело позиционировать себя для работы в других направлениях”.

Не доставайся никому

Впрочем, не всегда компании готовы воспринять такую философию трудовых отношений и по мере возможного “инвестируют” лояльные кадры. “Мы заинтересованы в том, чтобы талантливые специалисты, начинающие у нас помощниками юристов, становились партнерами компании, поэтому и сотрудничаем с конкретными столичными вузами, выпускники которых имеют подходящие для нас моральные принципы, профессиональный стиль и культуру”, — говорит гендиректор юридической компании Legas Сергей Айрапетов.

“Зачем нам работать с человеком, если через год-полтора он может от нас уйти?” — соглашается с ним президент маркетингового агентства IMS Group Грег Тейн. В его компании “верного” сотрудника пытаются разглядеть еще на стадии собеседования, а оценка результатов его деятельности, проводимая каждые полгода, позволяет определить дальнейшие цели коллеги. К такой же стратегии прибегают в другом рекламном агентстве — BBDO Russia, где, по словам HR-директора Елены Лойфер, “в ходе ежегодной карьерной дискуссии с каждым сотрудником обсуждается индивидуальный план развития в компании, рассчитанный как минимум на два года”.

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...