Бизнес
проявляет все больше интереса к научным разработкам. Косвенно это подтверждается
тем, что растет число подписчиков на официальный бюллетень Роспатента "Изобретения.
Полезные модели". В 2003 г. их стало больше на 15 - 20%.
Многие компании создают собственные исследовательские центры, нанимают ученых и. .. с удивлением обнаруживают, что управлять группой ученых весьма непросто.
Одним из первых проектов компании ITEM было создание говорящего органайзера: дотрагиваешься до нужной даты и записываешь голосовое сообщение, которое можно прослушать, когда придет время. "Инженеры, которых мы наняли под этот проект, сказали, что сделают его за три месяца, - вспоминает исполнительный директор ITEM Сергей Лыков. - Мы улыбнулись и заложили в план для инвестора срок девять месяцев. На деле же вся работа была завершена по прошествии 12 месяцев".
Это был первый опыт, когда в ITEM поняли, что ставить жесткие временные ограничения на разработки не совсем корректно. "У нас есть шутка: все, что говорит инженер о сроках сдачи проекта, надо умножать на число "пи", - говорит Сергей Лыков.
"В научной сфере формализовать процессы довольно сложно, - продолжает тему генеральный директор биотехнологической компании "Биокад" Дмитрий Морозов. - Описать и зафиксировать на бумаге в качестве должностных инструкций можно то, что часто повторяется. А когда идет исследование, то ничего повторяющегося в принципе нет".
В его компании ученые сами выработали принцип, позволяющий структурировать ход разработок. Правда, для этого пришлось пережить небольшой кризис. Около года назад к "Биокаду", находящемуся в Подмосковье, присоединилась группа ученых из Новосибирска. Внедрять какие-то корпоративные стандарты в расположенном в удалении исследовательском центре руководство "Биокада" посчитало ненужным. Как пояснил Дмитрий Морозов, коллективы ученых - это очень хрупкие системы со сформировавшимися культурами и своими лидерами, а потому попытки повлиять на их стиль работы могут иметь самые непредсказуемые последствия.
Однако различие подходов к работе новосибирских и московских ученых совсем недавно привело к открытому конфликту. Новосибирские ученые обвинили московских в том, что те недостаточно глубоко прорабатывают тему, а московские в ответ заявили, что новосибирцы слишком медлительны. "Битва была такая, что я их еле разнимал. Доходило чуть ли не до личных оскорблений", - вспоминает Дмитрий Морозов. Конфликт развивался так быстро, что в считанные дни раскололась даже московская группа исследователей - часть встала на сторону своих сибирских коллег.
В сложившейся ситуации Морозов повел себя весьма своеобразно. Он не стал пользоваться административными рычагами - увольнять или устраивать перестановки, - а взял учебник по менеджменту (авторы: О. С. Виханский и А. И. Наумов ) , скопировал раздел "Управление конфликтом" и раздал ученым. "Я сказал им, что все, что они пытаются тут изобрести, - движения друг против друга - давно описано в книге, - рассказывает Дмитрий Морозов. - Совместными усилиями мы отнесли возникший у нас конфликт к внутригрупповому типу, а среди возможных вариантов решения выбрали модель "через сотрудничество".
По словам Морозова, все свелось к тому, что самим ученым стало смешно от происходящих в их среде передряг. Они пришли к выводу, что надо договориться о правилах, которые позволят исключить эмоциональную составляющую исследовательского процесса.
Замдиректора по научной части компании "Биокад" доктор медицинских наук Лев Денисов говорит, что в большей степени помогло даже не чтение менеджерских трудов, а само поведение Морозова. "Он сказал: вы люди взрослые, и я не собираюсь вас ни винить, ни хвалить - возьмите и почитайте, - рассказывает Лев Денисов. - По-моему, это сыграло большую роль в разрешении конфликта. Руководитель не стал принимать ничью сторону, понимая, что каждый из участников - личность и специалист". А чтение книги стало своеобразной паузой, которая помогла разволновавшимся людям остыть и собраться с мыслями.
В итоге в компании решили формализовать не процессы, а цели. Допустим, работают над очищением белка и заранее договариваются, что активность этого белка должна быть на определенном уровне. А какими способами этого добиваются, уже не важно. Весь процесс разбили на этапы, и в конце каждого стоят вполне конкретные требования. Эти требования выставляют исполнители последующего этапа.
Подобной практики придерживаются и в компании ITEM. "Исследовательские лаборатории представляют собой черный ящик - туда вбрасывается задача, а потом ожидается результат", - говорит Сергей Лыков. Чтобы результат не заставлял себя ждать, генеральному конструктору разработки согласно контракту полагается доля акций в создающейся под выпуск будущего продукта компании. Так он мотивирован на скорейший выход продукта. "Мы со своей стороны лишь стараемся создать ему комфортные условия. Если ему удобно работать на даче, то сделаем все, чтобы это было осуществимо, - говорит Сергей Лыков. - Но на практике требования гораздо проще: обычно это регулярная материальная поддержка, служебная машина, свободный график".
Действительно, все, кто сталкивается с учеными, признают, что люди эти по большей части непритязательные. И вся сложность общения сводится к тому, чтобы найти с ними общий язык. И похоже, что детальные договоренности относительно целей - единственно надежный путь управления группой ученых. К такому выводу пришли не только на "Биокаде". Денис Жалмин привлекает ученых к бизнесу еще с начала 90-х гг. Тогда звукорежиссеру, пианисту, выпускнику Музыкального училища им. Гнесиных пришла в голову идея создать цифровую систему ремастеринга звука для восстановления и сохранения старых записей на современных носителях. Для реализации идеи пришлось привлекать математиков, а гуманитарию Денису Жалмину постигать значение словосочетания "ряды Фурье". Тот проект оказался удачным - цифровые технологии быстро набрали популярность, и с тех пор Денис Жалмин реализует идею за идеей.
Сейчас он работает в рамках компании Netkach Network. Принцип управления учеными за 10 лет так и не изменился. "Начиная новый проект, мы имеем лишь представление о цели, которой хотим достичь, а весь путь до нее представляет собой набор белых пятен", - говорит Денис Жалмин.
Полтора года назад он начал работать над проектом @X - системой, позволяющей хранить и воспроизводить сложную информацию в более наглядном виде. Ее уже начали использовать для построения многопользовательских систем управления знаниями. Это задача исключительно для математиков. Как признается Жалмин, слова "графовая теория" и "транзитивные замыкания" по-прежнему звучат для него слегка чужеродно. В процессе работы над проектом @X первые полгода 80% уходило на совещания для определения единой терминологии. "Я стремлюсь не столько понять, сколько почувствовать. Он [математик] объясняет мне проблему на своем языке, и ко мне постепенно приходит ощущение, что я все понял. Я делюсь им с математиком, он корректирует, и таким образом шаг за шагом мы продвигаемся к цели. То есть идет двунаправленный процесс", - рассказывает Денис Жалмин. Спустя полтора года распределение времени в работе над @X становится обратно пропорциональным: лишь 20% времени уходит на обсуждение.
Денис Жалмин убежден, что, работая с учеными, главное - найти удачные метафоры, которые опишут на понятном обеим сторонам языке цели работы
Статья получена: Клерк.Ру
Противовирусные препараты: за и против
Добро пожаловать в Армению. Знакомство с Арменией
Крыша из сэндвич панелей для индивидуального строительства
Возможно ли отменить договор купли-продажи квартиры, если он был уже подписан
Как выбрать блеск для губ
Чего боятся мужчины
Как побороть страх перед неизвестностью
Газон на участке своими руками
Как правильно стирать шторы
Как просто бросить курить
- 2970 -
