Опыт внедрения системы бюджетирования в группе компаний

Актуальной задачей российских холдингов сегодня является внедрение современных управленческих технологий. Динамичное развитие, множество бизнес-направлений, приобретение новых предприятий, выход на новые рынки, привлечение инвестиций и инвестирование в новые проекты – вся эта деятельность требует качественной системы управления. Руководители всех уровней должны понимать, что происходит с бизнесом сейчас, что будет с ним в ближайшее время, каких целей они должны достичь, и какими ресурсами располагают. Принимая решения, руководители разных подразделений должны координировать свои действия и усилия, чтобы вместе идти к намеченной цели.

Поэтому важнейшей задачей ИТ-директора холдинга является обеспечение потребности менеджмента в достоверной и полной информации для принятия решений.

 

 

Объединить подразделения холдинга в единый механизм, чтобы обобщить и направить их усилия на достижение заданных целей может технология бюджетного управления.

Организационно, внедрение бюджетного управления предполагает разработку бюджетной модели и регламентов ведения бюджетов. Под бюджетной моделью, обычно, понимают финансовую структуру, состав и структуру бюджетов и их взаимосвязь. Построение модели начинается с проектирования финансовой структуры, для чего, прежде всего, анализируется организационно-штатная структура предприятия и выделяются Центры Финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО – это единицы финансовой структуры, по которым ведется управленческий учет. Каждому ЦФО назначаются соответствующие статьи бюджетов. Обычно для начала берутся бюджет движения денежных средств, активов-пассивов, доходов-расходов. А порядок планирования определяет регламент ведения бюджетов. И только когда выделены ЦФО, согласованы классификаторы статей бюджетов и определены регламенты их ведения, можно вводить в организации бюджетное управление. При этом бюджетирование предполагает последовательное итерационное выполнение: установки лимитов на бюджетные статьи, планирования, фактического учета исполнения планов, контроля и анализа бюджетов. Затем созданная модель автоматизируется. Примерно так выглядит процесс внедрения бюджетирования в теории.

Я бы хотел поделиться своим опытом и рассказать, как на практике происходило внедрение бюджетного управления в нашем холдинге.

ЗАО «ЗапСибГаз» - это группа высокотехнологичных предприятий, оказывающих услуги по добыче газа, эксплуатации газовых скважин, ремонту и сервисному обслуживанию различного оборудования. В состав холдинга входят 12 компаний, расположенных в разных регионах России, Управляющая компания находится в Москве. Холдинг сильно диверсифицирован: выделяются 20 значимых с точки зрения бизнеса видов деятельности.

Требования к системе бюджетирования "ЗапСибГаз"

Существует разные подходы к автоматизации бюджетирования в холдингах. Можно разработать собственное решение на основе MS Excel-Acsess. А можно использовать готовый программный продукт: бюджетный модуль в составе ERP-системы, специализированные системы бюджетирования или прикладное решение на основе Хранилища данных.

Специфика управления холдингом накладывает отпечаток на IT-инфраструктуру. Поэтому, выбирая решение для "ЗапСибГаз", мы четко сформулировали требования к системе автоматизации ведения бюджетов, которые учитывали особенности холдингов. Система должна:

Иметь центральную базу данных для ведения бюджетов. Это позволяет организовать единое информационное пространство холдинга и устранить проблему противоречия данных в управляющей компании и филиалах.

Обеспечить гибкую настройку бюджетной модели холдинга. Изначально требовалось автоматизировать индивидуальную бюджетную модель, которая уже была разработана специалистами холдинга. Мы знали, что модель будет часто меняться, поскольку предприятие реагирует на изменение рынка. Поэтому система бюджетного управления должна оперативно перестраиваться под новые требования менеджмента.

Обеспечивать сбор и консолидацию первичных данных из различных учетных систем. Каждая из 12 компаний нашего холдинга, использует свою автоматизированную учетную систему. Чтобы вести бюджеты в центральной базе данных Управляющей компании холдинга, необходимо создать согласованную базу нормативно-справочной информации и обеспечить сбор и выверку фактических показателей исполнения бюджетов из различных учетных систем.

Обеспечивать обработку и хранение больших объемов данных. Изначально мы планировали собирать данные бухгалтерского учета вплоть до первичных документов. Предположительно объем поступающих данных составляет 10Гб в год. Таким образом, система должна обеспечивать обработку массива данных порядка десятков Гб без потери производительности при работе на сервере средней стоимости.

Обеспечивать обмен данными c удаленными подразделениями. Филиалы холдинга не связаны в единую сеть и территориально разобщены: часть подразделений находится в Сибири, еще часть – в Краснодарском крае. Система должна поддерживать сбор плановых и фактических данных по бюджетам из удаленных подразделений по существующим каналам связи, поскольку высокоскоростной доступ в Интернет является сложной и дорогостоящей задачей.

Предоставлять знакомые пользователям инструменты ввода бюджетных данных. Удаленные подразделения участвуют в планировании наравне с Управляющей компанией. Чтобы не переучивать персонал на местах, система автоматизации бюджетирования должна обеспечивать ввод данных знакомыми пользователю инструментами. Идеальный случай, если это будет MS Excel.

Обеспечивать ведение управленческого учета. Первичный учет на предприятиях ведется для составления бухгалтерской и налоговой отчетности. А собственникам и менеджерам для определения, скажем, прибыльности бизнеса необходимы данные управленческого учета. Система должна обеспечивать трансформацию данных бухгалтерского учета, собранных из филиалов, в данные управленческого учета. Это позволит избежать ведения двойного учета (бухгалтерского и управленческого) и минимизировать затраты на ввод данных о фактическом исполнении бюджетов.

Обеспечивать разграничение прав доступа пользователей к данным и поддерживать регламент согласования и утверждения бюджетов.

Предоставлять инструменты для создания разнообразных аналитических отчетов. Бюджет по своей природе многомерен, и интересно анализировать, например, доходы и расходы в разных разрезах: по центрам финансовой ответственности, видам деятельности, статьям бюджетов, проектам, продуктам и т.д. Не менее важно получение консолидированных отчетов и показателей. Аналитические отчеты должны поступать к руководству холдинга и филиалов оперативно, и желательно, чтобы пользователь мог их создавать, менять и т.д. самостоятельно, без программирования, чтобы не загружать IT-службу. Мы считали, что будет эффективно использовать для этих целей OLAP-средства.

Дополнительным требованием являлись успешные внедрения системы в крупных многофилиальных организациях России. Для нас было очень важным, чтобы поставщик системы хорошо понимал специфические проблемы холдинга и имел положительный опыт их решения.

Надо сказать, что у нас уже был опыт автоматизации бюджетирования своими силами. Первоначально разработанная нашими специалистами бюджетная модель предполагала ведение только бюджета движения денежных средств. На тот момент это была актуальная и наиболее понятная в методическом плане задача. Для ее автоматизированной поддержки было разработано решение на платформе MS SQL Server 7.0. Данные из подразделений, поступавшие в виде Excel-файлов, документов в Word или обычных писем по факсу, обрабатывались вручную и вводились в систему оператором. В качестве системы выпуска отчетов был выбран MS Excel. Отчеты создавались по мере поступления требований от пользователей. Спустя два года стало очевидно, что созданная нами система не справляется с возросшим потоком информации и требованиями топ-менеджеров. Нас не удовлетворял большой объем ручной работы по сбору данных и трудоемкость создания новых отчетных форм. Кроме того, этот опыт позволил нам существенно расширить бюджетную модель холдинга, которая теперь нуждалась в автоматизации. Встал вопрос: переписывать существующую систему с учетом новых требований или обратиться к поставщикам программного обеспечения и найти программный продукт, удовлетворяющий нашим требованиям? Мы приняли решение пойти по второму пути.

Выбор системы автоматизации

Для выбора системы автоматизации бюджетирования на предприятии была сформирована группа из специалистов финансовой службы, главного бухгалтера, руководителя ИТ-службы, двух аналитиков. Руководство группой осуществлял финансовый директор. Такой состав позволил учесть мнения всех заинтересованных участников бюджетного процесса, а высокий статус руководителя проекта обеспечил оперативное решение всех возникающих вопросов, как при выборе системы, так и позднее, на этапе ее внедрения.

Мы начали с того, что, опираясь на наши требования, составили анкету о программном продукте, которую разослали всем потенциальным поставщикам. По результатам анкетирования сначала была отвергнута мощная ERP-система с функциями бюджетирования. Она потребовала бы перестройки всех существующих бизнес-процессов под определенную модель, и лишила бы холдинг мобильности, то есть возможности перестраиваться, закрывая одни направления деятельности (ставшие убыточными) и открывая другие. Очевидно, что в этом случае объем возможных переделок и доработок ERP-системы стал бы неприемлемым.

Специализированная система бюджетирования от западных поставщиков не удовлетворяла ряд выдвинутых нами требований: не поддерживала ведение управленческого учета, имела ограничения по уровням детализации первичной информации и предполагала сложную технологию интеграции с учетными системами филиалов.

В результате мы остановили свой выбор на программном продукте "Контур Корпорация" российской компании Intersoft Lab. "Контур Корпорация" базируется на технологии Хранилищ данных (Data Warehouse). Для интеграции с различными учетными системами использует динамические XML-форматы. В качестве средства выпуска отчетов применяются OLAP-клиенты: "Контур Стандарт" и "Контур OLAPBrowser".

Мы приняли во внимание успешный опыт внедрения этой системы в крупных многофилиальных организациях. Нас не смутило, что большинство проектов было реализовано в банках. Дело в том, что особенности холдинга проявляются в любой многофилиальной организации, независимо от вида деятельности, а вопросами отраслевой специфики и методикой бюджетного управления специалисты нашей проектной группы владели отлично. Кроме того, мы оценили наличие модуля автоматической генерации Excel-шаблонов, с помощью которых достаточно просто обеспечивается сбор данных из удаленных подразделений.

Внедрение бюджетного управления

Работы по проекту начались в сентябре 2003 года. А завершиться должны были в конце декабря 2003 года. Поскольку наши знания необходимо было формализовать и, возможно, скорректировать, мы усилили проектную группу аналитиками поставщика.

Весь процесс внедрения был разбит на три этапа:

1. обследование текущей технологии бюджетирования и разработка технического задания на систему бюджетирования;
2. настройка системы в соответствии с требованиями технического задания;
3. ввод системы в эксплуатацию.

Обследование и разработка технического задания. Мы начали работы с обследования. Целью этого этапа было документирование бюджетной модели холдинга: описание финансовой структуры, выделение ЦФО, определение основных бюджетов и состава финансовых и не стоимостных показателей для оценки эффективности деятельности бизнес-направлений и др.

Обследование проводили специалисты поставщика в течение месяца. В результате они разработали документ, в котором были зафиксированы: иерархическая структура ЦФО, классификаторы статей 4-х бюджетов (движения денежных средств, доходов и расходов, инвестиций и управленческого баланса), а также состав показателей, которые должны рассчитываться на основе бюджетов. В бюджетную модель вошли финансовые показатели, в том числе, абсолютный и относительный прирост прибыли и выручки, текущие и накопленные инвестиционные выплаты, изменение постоянных активов и капитала, коэффициент дисконтирования и чистый дисконтированный доход. Были также определены технико-оперативные и другие не стоимостные показатели в частности, простои по вине подрядчика (бригадочасы), простои по вине заказчика (бригадочасы), скорость бурения (метростанокмесяц), объем реализации газового конденсата (тонн), объем реализации газа (тыс. м3), объем реализации дизельного топлива (тонн).

Результаты обследования были согласованы и утверждены финансовым директором холдинга и стали основной для разработки технического задания (ТЗ) на настройку системы автоматизации. Создание ТЗ заняло еще месяц. В нем был описан состав настроек системы бюджетирования, алгоритмы расчетов управленческого баланса и показателей, форматы более 25 OLAP-отчетов для контроля исполнения бюджетов и ключевых показателей эффективности.

Настройка системы. Настройка бюджетной модели в системе началась параллельно с написанием и согласованием ТЗ. Работы выполнялась в офисе поставщика и передавались в интерактивном режиме в виде XML-файлов специалистам холдинга. В ноябре нам были переданы все настройки, а к середине декабря – Excel-шаблоны для планирования в удаленных подразделениях и динамические отчеты. Фактически, система бюджетного управления была готова к опытной эксплуатации.

До начала работы с системой для главных бухгалтеров всех компаний холдинга было проведено обучение. Им подробно рассказали о новой бюджетной модели холдинга и возможностях системы автоматизации для удаленного планирования бюджетов. Кроме того, финансовый директор ознакомила с регламентами ведения бюджетов. Было установлено бизнес-планирование (на год с разбивкой по месяцам), оперативное планирование (помесячно) и ежедневный учет фактического исполнения бюджетов.

Ввод системы в эксплуатацию. Пилотное тестирование системы, продолжавшееся в течение месяца, было завершено к концу января 2004 года. В ходе тестирования компанией-разработчиком были исправлены ошибки, без которых невозможен ни один крупный проект; оптимизирован процесс выполнения расчетов; повышена эргономичность пользовательских интерфейсов. 9 февраля 2004 года был подписан акт приема-сдачи работ. Таким образом, бизнес-план на 2004 год мы делали уже в новой системе.

В процессе эксплуатации наши специалисты выдвинули ряд пожеланий к системе автоматизации. Так, в частности, предусматривалась:

• повышение скорости ввода данных в шаблонах (проверка допустимости сочетания значений аналитических признаков, проверка обязательности и корректности заполнения полей);
• контроль двойного ввода (проверка документов на предмет совпадения суммы и значения аналитических признаков);
• улучшение пользовательского интерфейса.

В рамках дополнительного соглашения к концу февраля 2004 года поставщик реализовал эти пожелания в системе.

Схема решения

Схема решения выглядит следующим образом: в управляющей компании установлено Хранилище данных «Контур Корпорация» с приложением «Бюджет холдинга», настроенным под модель бюджетирования, принятую в холдинге. Часть подразделений вводит данные непосредственно в систему. Удаленные подразделения первоначально заносят данные в Еxcel-шаблоны, причем, цифры и аналитические признаки только в строго определенные ячейки. Остальные ячейки защищены от редактирования. Это разграничивает права доступа пользователей и резко снижает количество возможных ошибок. Для доставки информации в Хранилище используется XML-формат.

В процессе сбора данных и их выверки проводится согласование и утверждение запланированных показателей. История обсуждения значений бюджетных статей между финансовым директором холдинга и удаленными подразделениями фиксируется в системе.

После утверждения плановых показателей запускаются процедуры расчета управленческого баланса на основании бюджетных документов, а затем комплекса финансовых и технико-оперативных показателей. Результаты исполнения бюджетов поступают из предприятий холдинга каждый день, и на их основе рассчитывается ежедневный управленческий баланс и значения показателей. Таким образом, руководители холдинга получают возможность оценивать финансовое положение компании, сравнивая запланированные значения показателей с фактическими.

Для контроля исполнения бюджета топ-менеджеры, специалисты финансовой службы и руководители бизнес-направлений, в том числе в удаленных точках, используют управленческие отчеты на основе OLAP-технологии. Это решение для корпоративного репортинга, которое мы получили вместе с системой бюджетирования, заслуживает того, чтобы остановиться на нем подробнее.

Не секрет, что написание отчетов по требованиям пользователей - это самая ресурсоемкая задача специалистов, обслуживающих любую IT-систему. Мы очень рассчитывали, что использование OLAP существенно поможет в ее решении. В нашем случае сложно было заранее оценить, сколько именно и каких отчетов потребуется. Тем не менее, 27 базовых OLAP-отчетов, которые были получены от поставщика, позволили нам обеспечить практически 80% запросов сотрудников холдинга.

Каким образом построено решение?

Рабочие места специалистов управляющей компании оснащены OLAP-системой "Контур Стандарт". Эта система напрямую обращается к Хранилищу, извлекает данные и представляет их в OLAP-интерфейсах. На основе каждого базового отчета пользователи самостоятельно создают новые отчетные формы.

Удаленные подразделения, поскольку не могут обращаться к Хранилищу данных напрямую, получают отчеты по электронной почте в виде микрокубов. Микрокуб – это мобильный контейнер данных и OLAP-отчетов для их просмотра. Данные выгружаются в микрокубы из Хранилища данных. При этом они сжимаются в несколько десятков раз. На рабочих местах в удаленных подразделениях установлена система Контур OLAPBrowser. Открывая с ее помощью микрокубы, сотрудники работают с OLAP-отчетами: сравнивают лимиты и плановые значения бюджетов, проводят "план-факт" анализ для финансовых и натуральных показателей и др. Базовые отчеты для руководителей и специалистов отличаются степенью детализации. Руководители просматривают динамику показателей в разрезе ЦФО 2 уровня (предприятия в составе холдинга), бизнес-направлений, инвестиционных проектов. Специалисты могут углубиться вплоть до бюджетных документов и аналитических признаков. В результате подразделения получили удобные отчетные формы, и, вопреки распространенному мнению о сложности OLAP-технологий, их быстро освоили все пользователи. Они отмечают, что с переходом на новую технологию, существенно возросла скорость получения отчетов.

Кроме того, с помощью микрокубов мы решили еще одну сложную задачу, которую ставили изначально: передачу больших объемов данных в рамках распределенной структуры по существующим каналам связи.

Достигнутые результаты и перспективы

После двух месяцев эксплуатации можно с уверенностью сказать, что система бюджетирования в ЗАО "ЗапСибГаз" внедрена успешно. Мы отказались от ведения бюджета движения денежных средств в собственной системе (два месяца велся параллельный ввод данных с целью проверки корректности работы расчетных алгоритмов), поскольку существующая система полностью решает задачи казначейства.

Что получил холдинг в результате внедрения системы бюджетирования?

Руководители холдинга планируют и оценивают бизнесы компании на основе ключевых показателей, сравнивая запланированные значения с фактическими. Таким образом, процесс стратегического планирования получил необходимую информационную поддержку.

Финансовая служба может контролировать движение денежных средств, оперативно управлять остатками средств на счетах предприятий холдинга.

Финансовый директор в реальном времени получает информацию о дебиторско-кредиторской задолженности внешних и внутренних контрагентов.

Руководители бизнес-направлений оценивают эффективность деятельности подчиненных подразделений. Контролируются бюджеты инвестиционных проектов, анализируются причины отклонений и оперативно принимаются решения о необходимых действиях.

IT-служба получила в свое распоряжение платформу для создания и развития управленческих решений. Применение клиентской OLAP-системы во многом сняло задачи по разработке отчетных форм. С этой точки зрения показательным является тот факт, что нам не пришлось нанимать или выделять отдельного специалиста для сопровождения системы бюджетирования.

В перспективе мы планируем построение корпоративного портала с подключением удаленных подразделений по VPN и обеспечение работы с системой бюджетирования в режиме реального времени.

Автор: В.Иванов
Опубликовано: Intelligent enterprise, 2004-10

Автор: Вадим Иванов – ИТ-директор холдинга "ЗапСибГаз"
Статья получена: Клерк.Ру