Евгений Карасюк, Кирилл Новиков
"Секрет фирмы"

Подавляющее большинство компаний не рассказывают о деталях собственного плана чрезвычайного управления. А иногда скрывают, что такой план существует в принципе. Кое-кто из моих собеседников едва не переходил на шепот, говоря об этом. Итог разговора почти всегда был одним и тем же: никакой конкретики, никаких названий и даже намеков. "Для увольнения здесь достаточно одного несанкционированного высказывания", - объясняют специалисты.

 

 

Поэтому утечка информации о том, как именно компания будет выживать, если что-нибудь случится с ее высшим руководством, бывает крайне редко.

Право комментировать запретную тему есть только у первого лица. В России им воспользовался пока один человек.

Незадолго до задержания в Новосибирском аэропорту, на встрече с журналистами, Михаил Ходорковский дал понять, что в НК "ЮКОС" существует экстренный план управления. "В компании действует особая схема на случай, если с руководством что-то случится, - сказал экс-глава "ЮКОСа".- Такие схемы есть во всех крупных компаниях. И в наших, и в западных, да и в государстве, к слову сказать, тоже. Что будет, если выйдет из строя первое лицо, второе, пятое. В нашем списке 11 человек, но мы никогда его не оглашаем".

Сложная схема кадровых перестановок в руководстве "ЮКОСа" в конечном счете ведет к одной цели. В тяжелейших, почти фронтовых условиях компания пытается сохранить то, что среди специалистов принято называть непрерывностью бизнеса. Это словосочетание отражает суть западного понятия Business Continuality Management (управление непрерывностью бизнеса), лежащего в основе процесса управления рисками (риск-менеджмента). Эта технология помогает не столько упредить, сколько локализовать и минимизировать последствия корпоративного кризиса. В первую очередь, кризиса в управлении компанией.

Аварийно-спасательные назначения

О разработанном в "ЮКОСе" антикризисном плане управления стало известно еще в минувшем июле, после ареста Платона Лебедева. Тогда сообщалось, что если та же участь постигнет Михаила Ходорковского, его полномочия будут распределены между заместителями. Предполагалось, что оперативное управление на себя возьмет Юрий Бычков, сенатор и экс-президент "ЮКОС РМ", а решение стратегических вопросов делегируется президенту ООО "ЮКОС-Москва" Василию Шахновскому. Согласно плану, если что-то происходит с этими людьми, их полномочия переходят к иностранцам.

Позже обе кандидатуры были пересмотрены (в частности, Шахновский был обвинен в неуплате налогов; сейчас он выдвинут представителем Эвенкии в Совете федерации). Функции исполнительного директора компании теперь возложены на первого вице-президента "ЮКОСа" Стивена Тиди. Брюсу Мизамору, финдиректору "ЮКОСа", было передано право финансовой подписи.

Уже находясь в следственном изоляторе, Михаил Ходорковский объявил о своем уходе с поста председателя правления "ЮКОСа". Компанию возглавил американский гражданин и бывший президент ТНК Семен Кукес.

Упал, очнулся, риск

"Менеджмент должен осознавать всю проблемность современного мира и быть готовым к тому, чтобы обеспечить нормальное функционирование своей компании в любой возможной ситуации", - считает Кирилл Малука, директор департамента финансовых и профессиональных рисков компании Marsh.

Деятельность фирмы, тем более, если это крупная структура, связана с широким спектром рисков - теракты, природные катаклизмы, техногенные катастрофы, финансовые кризисы. В дополнение к этому перечню полновесным риском также считается недееспособность руководителя. По словам господина Малуки, она наступает, когда глава компании лишается возможности принимать взвешенные решения, адекватные текущей ситуации. Ведь директору необходим доступ ко всем рычагам управления, каналам информации, к офису и персоналу. Полностью или частично первое лицо недееспособно при длительной командировке или учебе, а также в ситуациях, возникновение которых трудно спрогнозировать, - например, болезни или ареста.

Нельзя исключать и риск гибели руководителей. Никто не может считать себя на 100% защищенным от несчастных случаев. О том же свидетельствует статистика покушений и заказных убийств в деловом мире. Когда три года назад гендиректор и основатель одного из крупных пивоваренных предприятий Урала при странных обстоятельствах погиб в автокатастрофе, найти ему замену оказалось очень непросто. Структура состояла из более чем десятка самостоятельных юрлиц, производящих, разливающих и продающих пиво. Все они управлялись советом директоров ОАО, контрольный пакет которого находился в собственности трудового коллектива (причем не в распыленном, а консолидированном виде). Сразу после трагедии сообщалось, что обязанности погибшего будут возложены на директора по производству. Но позже кандидатура изменилась: завод возглавил финансовый директор. Собеседник "Секрета Фирмы", близкий к руководству предприятия, на условиях анонимности рассказал, что управление, к счастью, было передано в "надежные руки". При этом он допускает, что "шок от произошедшего и некоторая нерешительность в выборе кандидатуры" могли привести к участию в управлении заводом "внешнюю фирму". В первую очередь ей мог стать крупный иностранный инвестор, который давно добивался контроля над заводом, но всякий раз встречал сопротивление прежнего директора.

В российской бизнес-практике есть примеры, когда в отсутствие главы компании управление в ней дробилось, приводя к корпоративным междоусобицам. Иногда это заканчивалось выводом активов из бизнеса. Руководитель, на время выбывший из процесса, просто передавал право финансовой подписи не самым надежным людям. Между тем одна из ключевых задач Business Continuality Management в том и состоит, чтобы не позволить переменам в руководстве отразиться на деятельности компании и целостности ее активов. Все это может иметь печальные финансовые последствия - особенно для компаний, бизнес которых сильно персонифицирован.

Управление non-stop

Работа в рамках Business Continuality Management делится на три этапа: предпланирование, разработка плана управления и реакция на кризисную ситуацию.

Первый этап включает:

• распознавание рисков компании и моделирование угрозы бизнесу;
• финансовый анализ влияния этих рисков на бизнес компании;
• превентивные меры (минимизация рисков доступными средствами).

Второй этап - формирование так называемой группы кризисного управления (в нее обычно входят пять-семь топ-менеджеров) и разработка детальных планов по каждому риску. Так, в плане, связанном с директором, пофамильно указываются управленцы и называются позиции, которые они займут в случае изменения состава и структуры менеджмента. В ходе многоступенчатого перемещения людей может потребоваться двойная замена, если кто-то из списка преемников оказывается недееспособным. Например, когда в прошлом году по обвинению в злоупотреблении служебным положением был арестован президент компании "Сибур" Яков Голдовский, его заменил старший вице-президент Валерий Писарев. Однако через три недели после своего назначения господин Писарев был госпитализирован с инфарктом. Одним словом, всегда нужен план "Б".

Разработка плана с привлечением профессиональных консультантов может потребовать от двух недель до месяца. Большую часть этого срока займет проведение интервью с менеджментом. Какое-то время уйдет на то, чтобы понять систему взаимодействия с контрагентами (что бы ни случилось, ни график погашения кредиторской задолженности, ни система снабжения и поставок не должны пострадать). Когда компания действует самостоятельно, привлекая внешних специалистов только на отдельных этапах, разработка антикризисного плана занимает три-пять месяцев, а иногда и больше. Организационные расходы напрямую зависят от масштабов бизнеса компании, ее оргструктуры и квалификации менеджмента. Как считает Кирилл Малука, ФПГ с персоналом в несколько тысяч человек комплексная разработка программы риск-менеджмента может обойтись в сумму от нескольких десятков до сотен тысяч долларов.

Отдельный пункт плана - инструкция его хранения. По классической схеме, документ должен находиться сразу в трех надежных местах. Прежде всего в офисе - как правило, в кабинете руководителя. Также каждому из членов кризисной группы следует иметь копию плана в легкодоступном месте, но не в офисе. На всякий случай предусмотрено дополнительное место хранения - например, в банковской ячейке.

Составленный план быстро устаревает - это неизбежно при постоянных изменениях в бизнесе и кадровом составе компании. Время от времени нужны коррективы. И что особенно важно, регулярные тренинги по отработке плана для всех участников кризисной ситуации. "Смоделировать ее может директор компании, внезапно уехавший в отпуск или командировку. Такой импровизированный тест помогает понять, как работает план, насколько точны, оперативны и слаженны действия членов кризисной группы",- рассказывает господин Малука.

Третий этап - реакция. При возникновении чрезвычайной ситуации задача кризисной группы заключается в том, чтобы определить, какой из планов (либо их комбинацию) нужно пускать в дело. А далее - неукоснительно следовать каждому из прописанных там пунктов. Кирилл Малука: "План дает ответы на большинство актуальных вопросов. Что и как необходимо сделать для сохранности активов и ключевых операционных элементов бизнеса? Кто и как должен работать с персоналом компании, кто - с партнерами, кто - с прессой, а кто - с акционерами? Все должны знать, что и почему происходит. Незнание ведет к панике и домыслам, и бизнес может развалиться буквально за несколько дней".

О каком бы форс-мажоре ни шла речь, контроль над ситуацией должен быть установлен за считанные минуты, максимум - часы. Затем в пределах трех дней происходит восстановление коммуникаций и информирование сотрудников. После чего в компании начинается кропотливая работа по выходу на прежний, докризисный уровень бизнеса. Как правило, его удается достичь спустя несколько месяцев.

Суд без проблем

Управление непрерывностью бизнеса - это также защита финансовой устойчивости компании. Следует заранее представлять, в какой мере и какое событие конкретной группы рисков этой устойчивости угрожает. В последнее время все более опасным становится риск административной, а также уголовной ответственности руководителя.

Иск, поданный против директора, для него самого и его компании может обернуться настоящим бедствием, не хуже стихийного. На Западе суммы компенсаций финансового ущерба порой исчисляются десятками, а то и сотнями миллионов долларов. Так, за один только 1999 год против руководства компании Cendant были поданы иски на общую сумму свыше $3 млрд. В ходе сделки Cendant с CUC International были обнаружены серьезные ошибки в бухгалтерской отчетности.

Чтобы избежать разорительных убытков, руководители страхуют свою ответственность перед третьими лицами - клиентами, сотрудниками или миноритарными акционерами. Иски могут быть связаны с любыми нарушениями или просчетами в управлении, включая ошибочные высказывания, небрежность и бездействие. Директоров часто обвиняют в мошенничестве, неправомерном использовании инсайдерской информации, дискриминации, нарушении антимонопольных законов и отказе в продвижении по службе. А также во множестве других разнообразных грехов. Страховое покрытие позволяет пережить эти неприятности с наименьшими потерями. "В полисе, правда, есть исключения. Одно из них - претензии государства. В большинстве случаев мы квалифицируем их как политические риски. А от них мы не защищаем",- поясняет андеррайтер по финансовым рискам компании AIG-Russia, попросивший не называть его имени в печати.

Этот вид страхования появился в начале прошлого столетия в Америке. Поначалу он считался разновидностью страхования профессиональной ответственности, но позже был выделен в отдельный продукт, поскольку страховщики считали неправильным распространять на управленцев отраслевые риски. В США полисы, защищающие управленцев от финансовых претензий, получили довольно широкое распространение. Но пик их продаж пришелся на последние годы. За это страховщики должны быть благодарны обвалившим фондовый рынок high-tech-компаниям, а также фигурантам дел Arthur Andersen, Enron, WorldСom и прочих скандально известных структур. По сравнению с 2000-м, в прошлом году средний размер выплат по искам акционеров увеличился с $8,7 млн до $23,4 млн.

Как считает партнер юридической компании Baker & McKenzie Александр Бычков, лет через пять исковая лавина может сойти и на российский бизнес. Но сейчас об этом говорить рано. Поэтому экзотический, да еще и весьма недешевый, страховой продукт известен у нас крайне слабо. Даже из тех компаний, где знают о его существовании, полис покупают единицы. В основном это компании с иностранным участием либо планами выхода на западные рынки. В частности, ответственность руководства защитили все три российские компании, которые провели IPO на NYSE ("Вымпелком", МТС и "Вимм-Билль-Данн").

Полис покрывает и судебные издержки, а равно все расходы, которые ответчик вынужден нести в связи со своей защитой. По словам Кирилла Малуки, нередко сумма реальных взысканий по искам бывает ниже затрат на ведение дела. Проведение экспертиз (скажем, аудиторских), услуги адвокатов - все это обходится недешево. Руководитель отвечает перед судом личным имуществом. Также в большинстве случаев за его действия своими активами отвечает компания.

Кирилл Малука говорит, что механизм страхования нередко запускается еще до подачи иска. Так происходит, когда вероятность судебных разбирательств становится угрожающе высокой, и клиент, видя тревожную тенденцию, сообщает о ней страховщику. Страховая компания может уговорить потенциального истца пойти на мировую. А если иск все-таки подан, встретить его во всеоружии - заблаговременно подключив квалифицированных адвокатов и проработав схему защиты. В таком деле важна оперативность. Ведь страховщик обязан покрывать все расходы (конечно, в пределах лимита ответственности), как бы долго ни длился процесс: время - деньги.

Культура риска

Готовность компании к любому развитию событий, которое иногда кажется совсем уж маловероятным, говорит о многом. Например, о том, насколько ее руководство заботится о безопасности бизнеса, интересах акционеров и множества юридических и физических лиц, прямо или косвенно заинтересованных в стабильности компании.

Но увы, в России инструменты Business Continuality Management мало кому знакомы. Ими владеют десятки, в лучшем случае сотни менеджеров. "Легкомысленное отношение бизнеса к управлению рисками - проблема, характерная не только для нашей страны,- полагает Кирилл Малука.- Просто в российских условиях ситуация больше запущена". Как надеются в AIG-Russia, спрос на защиту от рисков, и в частности страхование ответственности руководства, будет расти на фоне улучшений качества работы с акционерами. Там уверены: корпоративное управление и управление рисками - вещи одного порядка.

На смену

Известно немало примеров, когда компаниям, оставшимся без своих руководителей, удавалось сохранить бизнес. В большинстве случаев преемник не проводил радикальных изменений, следуя прежнему курсу. О подробностях восстановления управления в компаниях история почти всегда умалчивает.

9 марта 1993 года итальянскими властями был арестован президент нефтедобывающего госконцерна ENI Габриэле Кальяри. Он обвинялся в коррупции и нелегальном финансировании политических партий (позже он покончил с собой в тюремной камере). После ареста Кальяри концерн возглавил его заместитель Роберто Поли. Общее положение компании после ареста и гибели президента не пошатнулось.

15 июля 1997 года в Майами на пороге своего особняка был застрелен глава дома моды Versace Джанни Версаче. После смерти кутюрье его место заняла сестра Донателла Версаче. В первые месяцы после гибели Джанни Версаче престиж марки резко упал, и многие пророчили империи Versace скорый крах. Но уже в 1998 году товарооборот компании превысил $560 млн, что соответствовало уровню оборота компании при Джанни Версаче.

4 января 2002 года в авиакатастрофе погиб Джон Шемейда, президент и гендиректор американской компании AGCO (производство агропромышленной техники). Его обязанности были возложены на исполнительного директора Роберта Рэтклиффа. Смерть первого лица не повлияла на планы компании: в 2002 году AGCO приобрела компанию Sunflower Manufacturing, крупного производителя сельскохозяйственных машин.

7 октября 2002 года в Китае был арестован президент агропромышленной компании Euro-Asia Fruits & Vegetables Group Ян Бинь. По обвинению в уклонении от уплаты налогов, взяточничестве и незаконной торговле недвижимостью его приговорили к 18 годам лишения свободы. После ареста Ян Биня Euro-Asia Fruits & Vegetables возглавила одна из заместителей Ян Биня Глория Ли. В настоящее время компания продолжает работать в прежнем режиме. А вот председатель совета директоров южнокорейской автомобильной корпорации Hyundai Asan Чунг Минг Хун, обвиненный во взяточничестве и финансовых махинациях, не стал дожидаться суда. В августе этого года он выбросился из окна офисного здания в центре Сеула. После его смерти был создан специальный штаб по реструктуризации холдинга. Компанию возглавил бывший зампред Ким Юн-ку

Статья получена: Клерк.Ру