Юлия Фуколова
Секрет Фирмы

Возможности для карьерного роста в большинстве компаний ограничены, и нередко даже самые талантливые сотрудники засиживаются на одном месте. Чтобы они не закисали и не думали об уходе, можно предложить им, например, карьеру по горизонтали. Но сначала нужно разработать специальную программу ротации кадров.

Движение - все

Сотрудница крупной российской IT-компании проработала в ней почти семь лет и никуда уходить не собиралась. Она была одним из лучших менеджеров по продажам, но в какой-то момент ей стало тесно в рамках своей должности.

 

 

Ничего другого фирма предложить не могла, поскольку более высокие посты были заняты. В итоге опытный и лояльный специалист ушел в другую компанию начальником IT-департамента, согласившись потерять 15-20% своей нынешней зарплаты. Эту сотрудницу можно было удержать, переведя в консалтинговое подразделение, но ее линейный руководитель ни за что не хотел отпускать ценного работника, а в итоге проиграли все. Выходом из ситуации могла бы стать программа ротации кадров, то есть целенаправленное перемещение людей внутри организации. "Это один из элементов стратегии управления персоналом, - считает директор консалтинговой компании HR Partners Галина Мельникова. - Горизонтальная ротация, то есть перемещение на должности сходного уровня, важна и для крупных, и для небольших фирм, где возможностей для роста еще меньше".

Ротация может быть кратковременной - поработав на другой должности от нескольких дней до нескольких месяцев, специалист возвращается на прежнее место. Скорее это можно назвать стажировкой, скажем, для знакомства с деятельностью другого подразделения. Например, офисные сотрудники McDonald’s должны периодически работать в ресторане, чтобы не отрываться от "основ бизнеса". В других случаях ротация необратима, то есть сотрудника просто переводят на новую должность или в другое территориальное подразделение. Так, в прошлом году масштабная ротация произошла в компании "Русский алюминий" - генеральных директоров крупнейших предприятий холдинга поменяли местами. А в ЮКОСе вообще считают, что срок пребывания в одной должности не должен превышать 3-5 лет.

Какие же цели преследуют компании, тасуя сотрудников, как колоду карт? Самая главная - это удержание ценных кадров и повышение их мотивации. "Карьера в традиционном понимании - это поступательное движение вверх, - говорит директор по персоналу риэлтерской компании "Пересвет-Инвест" Валерий Чемеков. - Но это не всегда возможно. Например, в нашей компании всего три иерархических уровня: генеральный директор, начальники управлений и отделов. Кроме того, далеко не все сотрудники хотят руководить. И чтобы они не засиделись на одном месте до полной потери мотивации, их имеет смысл передвигать по горизонтали". В итоге снижается текучка персонала, а люди совершенствуются, осваивая новые участки. Их опыт и навыки будут особенно полезны в момент расширения бизнеса. "В последнее время это практикуется во многих сетевых компаниях, - рассказывает руководитель управления по работе с персоналом ЗАО "Объединенные трубные заводы" Оксана Свергун. - Когда открываются новые офисы и срочно требуется персонал, первым делом туда перемещают опытных, проверенных сотрудников". Кстати, именно они являются отличными "переносчиками" корпоративных стандартов.

Людей двигают с места на место и в "профилактических" целях. "Чтобы к рукам ничего не прилипало", - объясняют менеджеры. Оксана Свергун: "Мне рассказали историю, как в крупной компании оприходовали партию компьютеров по смехотворной цене и тут же продали через кассу. Виновных в сговоре не нашли, но после этого сотрудников периодически тасовали, чтобы они не обрастали "преступными связями".

Впрочем, Галина Мельникова утверждает, что в большинстве случаев ротацию кадров проводят все-таки для развития сотрудника и команды в целом. Классический пример - компания Mars, где менеджер, претендующий на пост руководителя завода, предварительно должен поработать директором по продажам, директором по персоналу и т.д. А в Coca-Cola учебным центром руководил специалист, который в свое время отвечал за продажу торговых автоматов. Основная масса тренингов в компании была рассчитана на продавцов и инженеров, связанных с техническим обслуживанием автоматов, а у менеджера обнаружились способности к преподаванию. Благодаря горизонтальной ротации он получил возможность для собственного развития.

Кадровая логистика

Двигаясь по горизонтали, сотрудник фактически обучается новому, не покидая родную фирму. К тому же при ротации сохраняется прежний компенсационный пакет, а при переезде в другой регион он может даже увеличиться. "Пострадавшим" оказывается разве что линейный руководитель: он лишается подчиненного, на которого привык рассчитывать. "Чтобы в этой ситуации избежать конфликтов, нужны политические либо технологические механизмы, - считает Валерий Чемеков. - Большинство компаний используют политические инструменты, то есть менеджер по кадрам вместе с директором договариваются о переводе сотрудника, а затем директор своей властью улаживает все вопросы. А нередко босс это делает сам без чьего-либо мнения". Технологию же разработать гораздо сложнее.

Для перемещения людей нужны соответствующие вакансии, а значит, необходим механизм, который позволяет постоянно освобождать рабочие места. Валерий Чемеков называет это кадровой логистикой: "Чтобы кого-то передвинуть, приходится долго думать - живые люди все-таки, а не товар на полке. Более того, в крупной компании HR-менеджер может даже не знать всех сотрудников в лицо. Поэтому нужны прописанные правила, которые заменят чьи-то индивидуальные решения".

Основное правило звучит так: горизонтальная ротация должна быть добровольной. Так, несколько лет назад в Сити-банке планировали перетасовать шестерых начальников отделов в операционном управлении. Но один из них в последний момент отказался, и всю эту сложную комбинацию пришлось продумывать заново. "Если сотрудник не заинтересован в ротации, хорошего результата ждать не стоит", - считает Галина Мельникова.

Некоторые компании в этом смысле проявляют чрезмерную демократичность. Например, в одной французской фирме после ежегодной аттестации сотрудник может заявить: "Надоело мне в отделе финансов работать, хочу в маркетинг". И руководство идет навстречу, предлагает обучение и в конце концов осуществляет его перевод. Хотя, по словам Оксаны Свергун, такая ситуация скорее исключение. С этим согласна и Галина Мельникова: "Ротация должна быть целесообразной, и на первое место всегда нужно ставить интересы бизнеса".

Наконец, фирма не должна оставлять сотрудника без поддержки - необходимо разделить с ним ответственность за это перемещение. А ему, в свою очередь, нужно нести свою долю ответственности за возможную неудачу на новом месте. Если такое случается, то вернуться на прежнюю должность уже нельзя: она к тому времени будет занята другим человеком.

Вот какую систему ротации кадров предлагает Валерий Чемеков. В свое время он выстраивал ее в авиакомпании East Line. Базовая процедура в этой системе - аттестация сотрудников на соответствие занимаемой должности (по знаниям и личностным качествам), а также конкретные результаты их работы. По итогам этой оценки можно выстроить матрицу. Например, высокий балл по аттестации и высокая результативность свидетельствуют о том, что человек явно готов к перемещению вверх по служебной лестнице. Высокие результаты в сочетании с низкими аттестационными оценками - высокая мотивация при недостатке знаний. Возможно, надо его доучить - например, послать на курсы. Если низкие баллы по всем показателям, это кандидат на увольнение. Если же человек успешно прошел аттестацию, но его результативность средняя и ниже, то это повод задуматься. "Надо посмотреть, что у него с мотивацией. Может быть, ему стало скучно работать. И, скорее всего, имеет смысл ротировать такого сотрудника по горизонтали, - говорит господин Чемеков. - Перемещение сотрудника в этом случае не прихоть руководителя, оно основано на реальном анализе ситуации. И если подобную технологию компания узаконит, то можно спокойно передвигать значительное число людей".

"Обычно если сотрудник теряет интерес к работе, обнаружить это сложно. В лучшем случае он поделится с друзьями в курилке, а в худшем - принесет заявление об уходе. И все инвестиции, вложенные в него, утекут в никуда. А подобная технология поможет обнаружить опасность еще на ранней стадии", - добавляет Валерий Чемеков.

Ячейки для агентов

Описанную схему Валерий Чемеков сейчас внедряет в риэлтерской компании "Пересвет-Инвест". Скоро здесь появится собственный учебный центр, и, чтобы не потерять вложенные в обучение людей средства, сотрудников нужно будет удерживать в компании. Ротация поможет сохранить их мотивацию.

"У нас несколько подразделений в компании (инвестиционное, строительное и т.д.), но самый большой отряд - это риэлтеры, которые занимаются продажей квартир. Их 150 человек, и нам нужна система, которая позволяла бы выявлять и поддерживать их компетенции, мотивацию, а в случае необходимости перемещать их внутри организации", - рассказывает Валерий Чемеков. Так, некоторые сотрудники хотели бы перейти из отдела вторичного рынка жилья в более престижный отдел первичного рынка или в другие подразделения, если у людей есть соответствующие знания и компетенция. Например, одна сотрудница с экономическим образованием работала агентом, а когда компании понадобился специалист по учету договоров, она предложила свою кандидатуру и заняла эту позицию. Или, скажем, нужен специалист по подбору персонала. Его можно поискать на рынке труда. Но среди агентов наверняка найдется человек, который имеет способности к такой работе и готов перейти на твердый оклад. Валерий Чемеков: "Если я увижу среди агентов подходящего человека, то сделаю ему такое предложение, и, если оно совпадет с его мотивацией, он примет его. Но просто, "вручную" перемещать всех желающих было бы неправильно. Нужен механизм, который создаст равные условия для всех".

Пока программой ротации собираются охватить только риэлтеров. "Я считаю, что комплексно запустить ее можно в том случае, когда профессия массовая - есть выбор, масса вариантов. Если же бизнес узкопрофильный - например, девелоперские проекты, - там особо никого не передвинешь, - говорит Валерий Чемеков. - Топ-менеджмент - это тоже узкая прослойка, перемещения здесь затруднены. Хотя моя предшественница на посту директора по персоналу решила заняться продажей элитного жилья и ушла в этот отдел. А в свое время она занимала в компании пост директора по продажам".

Кстати, Оксана Свергун тоже считает, что в их компании масштабные ротации топ-менеджеров маловероятны: "У нас очень важно знание технологии конкретного производства, и я не могу представить, чтобы директор трубопрокатного завода поменялся местами с директором завода по переплавке металла. Это совсем другая квалификация, другой технологический цикл, другой рынок".

В компании "Пересвет-Инвест" надеются, что программа перемещения персонала начнет работать в течение года, и ожидают, что с вакансиями проблем не будет: "Если мы не станем мириться с некомпетентными людьми, то в системе обязательно появятся пустые ячейки. Их мы сможем заполнять и, соответственно, успешно мотивировать своих сотрудников".

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...