Руками гендиректора

"Ведомости" /

Чем больше внимания руководство компании уделяет развитию лидерского потенциала сотрудников, тем лучше для бизнеса, утверждают консультанты Hewitt Associates. В российских компаниях подобная практика встречается крайне редко.

Присоединиться к команде управляющих Vesco Group Сергею Шильникову предложили в июне — пригласили руководить направлением «Алкоголь». До этого специализацией Шильникова было продвижение и продажа алкогольных марок, а теперь ему приходится еще и руководить заводом. Количество людей в его подчинении возросло в пять раз.

 

 

«Выполнить обязательства перед сотней человек в пять раз сложнее, чем перед двадцатью; я стал более тщательно планировать рабочий день, ответственнее относиться к делегированию полномочий и строже контролировать выполнение задач» — так описывает Шильников развитие собственного менеджерского потенциала.

Александр Острогорский

На личном опыте

Не последнюю роль в этих изменениях Шильников отводит своему непосредственному начальнику — генеральному директору компании Вячеславу Ширяеву. «Он поставил передо мной задачу, которая потребовала от меня роста», — говорит Шильников. На подобную работу с подчиненными, которая может повысить их эффективность, говорит Ширяев, у него уходит до 50% времени. «Во время совещаний, при рабочем и неформальном взаимодействии я постоянно передаю им собственный опыт, привожу в пример бизнес-кейсы, иногда довожу ситуацию до абсурда, пытаясь показать, как можно решать проблемы», — рассказывает он.

Подобным образом, считает Ширяев, ведут себя и другие его коллеги — специальных правил, регулирующих отбор перспективных сотрудников, или развивающих тренингов в их компании нет. Но это не смущает Ширяева: все сотрудники, говорит он, знают, что у них есть шанс продвинуться, и в этом их убеждают реальные примеры. «Летом нынешнего года произошла реорганизация компании Vesco Realty: вместо двух отделов появилось пять. Три руководящие позиции из пяти заняли сотрудники компании: один был в прошлом заместителем отдела, два других — простыми брокерами», — рассказывает Ширяев. Эти кадровые решения были приняты управляющим директором Vesco Realty.

Важнее некуда

Развитием лидерского потенциала сотрудников должны заниматься первые лица компаний — CEO — и советы директоров, соглашаются в консалтинговой компании Hewitt Associates. Осенью они обнародовали результаты исследования Top Companies for Leaders, проведенного в сотрудничестве с журналом Fortune и RBL Group. В рамках исследования эксперты опросили 563 компании по всему миру на предмет механизмов управления лидерским потенциалом. Отобрав из них 250 «финалистов», эксперты провели структурированные интервью с первыми лицами и директорами по персоналу, а также изучили финансовые показатели этих компаний. Сопоставив данные, они пришли к выводу: чем больше внимания руководство компании уделяет развитию лидерского потенциала, тем лучше для бизнеса (см. график).

«Важно вовремя найти таланты, грамотно воспитать и вывести в лидеры», — говорит генеральный директор московского представительства компании Hewitt Наталья Тихомирова. Однако из 64 российских компаний, участвовавших в российском исследовании «Лучшие работодатели», только в 10 были механизмы управления развитием лидерского потенциала, при этом восемь из них были отделениями иностранных компаний.

Без галочек

Большинство компаний занимается развитием сотрудников, чтобы удерживать персонал, но не потому, что это нужно компании для будущего роста и развития, для бизнеса, утверждает управляющий партнер консалтинговой компании «Поляков и партнеры» Дмитрий Поляков. «Бывают случаи, когда после формирования кадрового резерва компания принимала решение о сокращении штатов и под сокращение подпадали как раз отобранные в резерв перспективные менеджеры», — рассказывает он.

Интерес первого лица — гарантия того, что программа по выявлению и развитию лидеров работает, а не существует ради галочки, считает директор по консалтингу компании «Экопси консалтинг» Мария Макарушкина.

«В одной крупной российской FMCG-компании было решено внедрить программу по поиску и развитию талантов — предполагалось оценивать сотрудников, обучать самых перспективных, создавать кадровый резерв», — приводит пример она. Первое лицо утвердило программу, но в дальнейшем не проявляло интереса к происходящему. «Для него первостепенными были вопросы оперативного управления, и в результате программа не была реализована: проведенная оценка не была использована, обучающие программы не были запущены, а расстроенный директор по персоналу предпочел уволиться», — рассказывает Макарушкина. Этого бы не случилось, проявляй первое лицо регулярный интерес к проекту: поднимая этот вопрос на совещаниях, присутствуя на открытии обучающей программы, в конце концов, записав видеообращение к отобранным для обучения сотрудникам, заключает Макарушкина.

Первые лица должны принимать участие в разработке модели компетенций при формировании кадрового резерва, участвовать в центрах оценки в качестве наблюдателей, регулярно встречаться с перспективными сотрудниками в неформальной обстановке, выступать наставниками, перечисляет Поляков формы возможного участия первых лиц в развитии лидеров.

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...