Советы консультанта: Эффект совещания

"Ведомости" /

Аркадий Пригожин

Главные ресурсы управленческой команды мобилизуются на проблемных совещаниях. Именно там вырабатываются основные решения. Речь не идет ни об информационных, ни об отчетных, ни об инструктивных совещаниях. Они тоже нужны, но по-настоящему командность проявляется лишь через технологию проблемных совещаний. Досадно и обидно видеть, как много теряете вы, господа руководители, то ли от пренебрежения этой технологией, то ли от незнания ее.

 

 

Вот пример: президент компании по вторникам в 11.00 собирает за большим овальным столом человек 12 своих заместителей и начальников служб. Обычно в пятницу вечером каждый получает материалы к очередной встрече. Глава компании имеет обыкновение объявлять очередной вопрос, сопровождая его изложением своего понимания сути дела и варианта решения. После этого оглядывает собравшихся с вопросом: “Какие мнения?” Все соглашаются с ним, добавляя лишь какие-то частности, или обмениваются претензиями друг к другу, обращаются с просьбами к “самому”. После совещания я поделился с ним наблюдением: никто из присутствующих к совещанию не готовился и никакого ценного вклада не внес. Глава компании согласился, стал жаловаться на пассивность. Что же делать? Мои советы были следующими. Первый: очередной вторник начать с предложения участникам высказать свое мнение по поставленной задаче. Второй: каждый следующий может присоединиться к мнению кого-то из предыдущих, но обязательно добавив что-то свое — и достаточно значимое. Третий: на высказывание отводится не больше двух минут. Четвертый: при необходимости развернутого выступления его автор должен назвать необходимое количество минут и уложиться в них. Пятый: поскольку последним добавлять что-то новое намного труднее, чем первым, очередной круг высказываний начинать с противоположного конца. А потом от середины стола — с тем, чтобы у всех участников была возможность когда-то выступать в числе первых. Шестой: ведущий сообщает свое мнение только в завершение обсуждения.

Мой клиент сразу оценил такую механику совещания. И что же? Конфуз был грандиозный. Первый же, к кому он обратился с предложением высказаться по существу, вздрогнул и начал лихорадочно листать полученные в пятницу материалы: “Пусть коллеги высказываются, я пока припомню свои пометки”. Все повторилось и со вторым, и с третьим… “Как же мы работаем?! — почти прошептал президент (у него была особенность — в гневе "понижать" голос), — никто не готовится! Я один тяну весь воз. Совещание переношу на четверг в это же время. Но проведем его по следующим правилам”. И огласил те самые шесть пунктов.

Впрочем, к ним эффективность совещательной технологии отнюдь не сводится. До чего же трудно нашим руководителям дается освоение даже простейшей визуализации. Скажите, уважаемые начальники, в ваших кабинетах есть флип-чарты? Да, такие перекидные блокноты на треногах формата А1. Он куда практичнее чуть более распространенной доски, не надо все держать в памяти. Визуализация сильна тем, что она фокусирует внимание всех участников совещания на общий текст. Обеспечивается большая наглядность изложения мысли, лучшее понимание смысла обсуждения. Ибо к слуху добавляется зрение. Старайтесь использовать разные цвета: черным и синим маркерами наносить основные мысли, зеленым — добавления, исправления, а красный поберечь для обозначений (нумерация, стрелки, подчеркивания). Поверьте, все это только кажется мелочью. Освойте метод визуализации на проблемных совещаниях — и увидите, как улучшает он взаимодействие и помогает коллективному мышлению, сбережению ценных идей. Сколько раз я видел, как руководители оставляют на стенах своего кабинета некоторые листы с флип-чарта на долгое время, разглядывая какие-то схемы вновь и вновь.

А что вы скажете насчет такого способа активизации членов управленческой команды на проблемных совещаниях — председательствовать на них поочередно? Тогда каждый в какой-то свой вторник, и даже еще готовясь к нему, войдет в роль главы компании, почувствует ответственность за дела в ней и получит шанс реально повлиять на выработку важнейших решений. Конечно, принятие решений всегда остается за теми, чьи личные риски при этом самые высокие (владельцы, генеральные директора). Но ведь принять можно только уже выработанное решение. Или вам достаточно своего личного вещания?

Автор — президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...