В какой компании жить хорошо

"Ведомости" /

Галина Рогозина

Первая статья цикла, посвященного различиям корпоративных культур компаний, работающих в России.
Любого топ-менеджера с солидным опытом управления наверняка атакуют с предложениями новых профессиональных перспектив. Среди них могут быть и очень соблазнительные, сулящие ощутимый рост в карьере.

Если утверждение, что "каждая ярко окрашенная личность = топ-менеджер" - категорически неверно, то обратное, за редким исключением, справедливо. А для такой личности очень важно, чтобы ее жизненное и профессиональное кредо соответствовало корпоративной культуре компании, в которой она работает.

 

 

Одна из привилегий, которые получает менеджер ко времени обретения высокого управленческого статуса, - это право выбирать "среду обитания", максимально соответствующую его мировоззрению и индивидуальным запросам.

Тем не менее обычно на интервью с гипотетическим работодателем топ-менеджеры активно обсуждают профессиональные задачи и финансовые условия вакантной должности, тогда как вопросы корпоративной культуры остаются в тени. В итоге только начав работать в компании, человек начинает понимать, какова она.

Корпоративный дух каждой компании уникален, как уникальна энергетика каждой отдельно взятой личности. Это та неуловимая и трудно формализуемая субстанция, которую мы определяем на уровне ощущений. Она нам либо комфортна, либо нет. Однако дух компании, будучи на первый взгляд категорией эфемерной, на самом деле складывается из вполне конкретных вещей: взглядов и принципов людей, ее создавших или ею управляющих.

Процитирую одно из определений корпоративной культуры: "корпоративная культура (иногда называемая организационной) - это система идей, взглядов, норм и основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации".

Утопией была бы попытка описать все встречающиеся на отечественном рынке типы корпоративной культуры. Дабы не утонуть в "культурном" многообразии, для начала возьмем отечественные компании, особенно трудно поддающиеся любой классификации.

Российские компании роднят молодость и, разумеется, схожая ментальность людей. Скажем, доминанта эмоционального над рациональным или склонность обходить директивы, нежели их исполнять, ведь законопослушность в России исторически не в почете. Отсюда неоднозначное отношение к воровству (если раскаешься - простят) и однозначное - к доносительству: коллектив осудит. Но, несмотря на фундаментальную схожесть, мне представляется правомерным разделить все российские компании на две условные категории - не по типу владения, а по стилю управления. "Частные" - те, которыми полностью управляет хозяин, а иерархия носит формальный характер, и "акционерные", где иерархия неформальна и коллегиальные органы (правление, совет директоров) реально управляют компанией. В контексте нашей темы такое деление допустимо хотя бы потому, что предполагает два принципиально разных подхода к корпоративной культуре.

Сегодня мы поговорим о компаниях первого типа. Как правило, они ориентированы на прибыль. Для них характерны авторитарность, единоначалие и отсутствие структурированной системы управления. В этом случае понятия "корпоративная культура", строго говоря, не существует. Оно подменяется субъективным видением владельца, как должна развиваться компания в данный период времени. Личность собственника довлеет над любым коллегиальным органом управления, единовластно определяя стратегию и политику компании. В отсутствие системного подхода в управлении руководитель не считает необходимым вырабатывать корпоративные ценности, цели и долгосрочные программы развития. Взамен этого существует совокупность неписанных законов, т. е. легко изменяемых понятий, точно известных лишь ее лидеру.

Согласитесь, если нет четкого кодекса норм и правил, по которым живет компания, то непонятно, что следует соблюдать ее сотрудникам, поэтому в большинстве случаев это жесткая, "строевая" дисциплина. Эффективной считается потогонная система с признаками "культа личности", подавление "ненужных" инициатив и вертикально-интегрированная структура управления, когда доступ к телу "Большого Брата" затруднен лицами, особо к нему приближенными.

Здесь чрезвычайно ценится личная преданность, коей иногда можно с успехом компенсировать и ошибки, и непрофессионализм. Для многих по-прежнему естественнее верить и быть полезным "вождю", нежели занимать "неудобную" активную позицию, сопряженную с ответственностью.

Как правило, это некрупные компании, поэтому в них еще возможно поддерживать родственно-общинный тип отношений, как печальное наследие советских времен. В этом формате доверием пользуются лишь люди, связанные с основателем компании кровными узами. Но часто даже доверенные лица не располагают широкими управленческими полномочиями, поскольку владелец не готов их делегировать. Зоны ответственности вообще определены весьма условно, и по этой причине бывает, что наказывают невиновных, а награждают непричастных. По-другому и быть не может там, где основной критерий эффективности - это личное отношение собственника.

В таких компаниях вложения в персонал считаются "издержками", а не "инвестициями", люди легко заменяемы и оттого низко ценятся. Логично предположить, что там, где персонал особой важности не представляет, большого смысла о нем заботиться тоже нет. А уж учить, развивать - тем более. Главное - следить за тем, чтобы ситуация не вышла из-под контроля и не "случился профсоюз". Но и при таком неприятном развитии событий есть выход - вовремя "договориться" с его идеологом.

Однако и у такого стиля управления есть свои безусловные преимущества. Из-за отсутствия механизмов многоступенчатого согласования в них гораздо быстрее принимаются решения. Поэтому в некоторых случаях такие компании динамичнее реагируют на изменения рынка. Человеку антрепренерского склада легче сделать карьеру в подобной структуре, поскольку здесь не обязательно проходить последовательно все ступени иерархии. Достаточно показать заметные результаты на ответственном участке и заслужить тем самым высокую оценку владельца. Обычно за этим следует повышение несоизмеримо более значимое, нежели в компании, где карьерный рост сотрудника строго регламентирован.

В следующий раз мы поговорим о втором типе российских компаний.

Автор - директор по развитию бизнеса компании "Росэксперт"

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...