«Вимм-Билль-Данн» подорожал в 1,6 раза через полгода после назначения Тони Махера

Когда 4 апреля «Вимм-Билль-Данн» объявил о назначении председателем правления компании ирландца Тони Махера, ADR ВБД стоили в Нью-Йорке $30. В середине прошлой недели-около $47. За те пять месяцев, что Махер стоит у руля, компания подорожала на $700 млн, хотя ни о каких конкретных результатах его деятельности аналитики и инвесторы пока не знают.

Впрочем, разговаривая с Махером, этому перестаешь удивляться.

 

 

Бывший региональный директор Coca-Cola производит впечатление человека, который точно знает, чего хочет. Чтобы построить предложение, Махеру чаще, чем среднестатистическому управленцу, нужен модальный оборот to have to-«должен, должны». Никаких «могли бы», никаких «посмотрим, изучим». Когда Махер обещает, его тон не допускает возражений: «К середине 2007 г. вы увидите перелом в сегменте напитков. Это я обещаю. Мы прекратим терять долю и даже начнем ее отвоевывать».

В программе самоуверенного ирландца-реформа дистрибуции, изменение упаковок, перестановки в портфеле брендов, новая рекламная концепция, поглощения. Что-нибудь еще? «Все,-говорит Махер,-упирается в людей.-Это означает в одних случаях больше людей, в других случаях-иных людей». О некоторых перестановках в менеджерской команде ВБД уже объявлено, другие назначения последуют. Компания, в которой традиционно последнее слово всегда оставалось за основателями-акционерами-Давидом Якобашвили, а затем Сергеем Пластининым, занимавшим до Махера пост председателя правления,-теперь во власти варяга-наемника. И рынку это нравится. 24 августа «Уралсиб», например, повысил рекомендацию по ВБД до «покупать». Аналитик инвестбанка Андрей Никитин считает, что АDR «Вимм-Билль-Данна» могут дорасти до $56 за штуку. А Citigroup поднимает планку еще выше-до $60.

Покупатель «Мултона"

В Coca-Cola Махер проработал 30 лет из своих 50. К 1996 г. он уже был региональным директором по России Coca-Cola Hellenic Bottling Company, европейской «дочки» Coke. Потом к его епархии добавилось несколько восточноевропейских стран. А в 2002 г.-родная Ирландия, Швейцария, Австрия и Италия. В его ведении был бизнес с годовым оборотом около $3 млрд.

«Светлая голова»,-говорят о Махере бывшие коллеги. Именно он убедил Coca-Cola купить крупную компанию в России, чтобы не упустить растущий местный рынок соков, и выбрал питерский «Мултон», за который транснациональная корпорация заплатила в итоге $501 млн. «Тут надо было либо строить с нуля, либо покупать,-комментирует Махер свою инициативу,-а «Мултон» был очень успешной компанией с отличной командой управленцев, которые поработали в западных компаниях-Procter & Gamble, Colgate-Palmolive. Так что сливаться с этой компанией не означало смешивать масло и воду».

По словам аналитика «Ренессанс Капитала» Натальи Загвоздиной, приобретение было исключительно своевременным: «Спустя полгода им пришлось бы платить другую цену». Махер руководил интеграцией «Мултона» в структуру Coca-Cola вплоть до своего ухода в феврале. Но «Вимм-Билль-Данн» старался сманить его с середины 2005 г.: понимание, что бразды правления придется отдавать сильному наемному менеджеру, пришло к акционерам год назад, когда ВБД котировался по $18 за ADR, на $1,5 ниже цены размещения, прошедшего в 2002 г.

Если среди производителей молока и молочных продуктов компания удерживала лидерство-по данным AC Nielsen, здесь ВБД в 2005 г. контролировал 34% рынка,-то на рынке соков о возвращении на верхнюю ступеньку пьедестала можно было лишь мечтать. ВБД занимал ее еще в 2002 г., но теперь он лишь третий с долей в 19,5% (данные компании «Бизнес Аналитика»). Такой расклад Махера не устраивает. «Быть вторым,-говорит он,-значит быть первым неудачником. В памяти людей нет места для второго».

Вскоре после назначения Махера «Вимм-Билль-Данн» опубликовал ставшие для аналитиков приятным сюрпризом результаты I квартала-достигнутые еще при прежнем менеджменте. Рост выручки на 18,4% к аналогичному периоду 2005 г., удвоение EBITDA до $44,3 млн, рост чистой прибыли в 6ь раз до $17,4 млн… Все это, конечно, красиво. Но в самом проблемном для компании сегменте-«напитки«-ничего хорошего не случилось: продажи этого направления выросли всего на 0,8% по сравнению с аналогичным периодом 2005 г. Прежний менеджмент ВБД знал, что в немолочном бизнесе что-то не ладится. Но не мог ничего поделать. «Напитками плохо занимались не один квартал, а значительно дольше»,-сухо констатирует Махер.

Чинить этот бизнес он позвал хорошо знакомого ему по прежней работе управленца-румына Сильвио Поповича. «Он проработал в России шесть лет, на Украине-три года и великолепно знает рынок. Кроме того, Сильвио гораздо лучше меня говорит по-русски, что ему очень пригодится»,-говорит Махер. Сам он только понимает русскую речь, а говорить стесняется.

Попович, только что получивший МВА в London Business School, приступил к работе 1 сентября. В прошлом месяце было объявлено еще об одном ключевом назначении: коммерческим директором ВБД стал бывший руководитель центральной дирекции «Лебедянского» Леонид Юшин. Коллеги из «Лебедянского» отзываются о Юшине не слишком восторженно. «Был отличный директор питерского филиала, но, когда его повысили, не потянул и ему посоветовали уйти»,-говорит на условиях анонимности один из топ-менеджеров компании. У Махера было всего два критерия отбора на эту позицию: нужен был человек: а) свежий и б) опытный. Юшин, говорит предправления ВБД, этим требованиям удовлетворял.

Расчистка завалов

Свежие люди нужны Махеру, чтобы посмотреть на происходящее в ВБД со стороны. Потому что, будь его разговорный русский получше, ирландец наверняка описал бы ситуацию, которую он застал в компании, емким словом «бардак». А так-объясняет по-английски: «В одних регионах России, где у нас нет заводов, мы лидеры рынка. В других-мы не первые, не вторые и даже не третьи. Это все зависит от того, как мы работаем с партнерами и дистрибуторами».

В 2005 г. компания отгружала независимым дистрибуторам 66% молока и 81% напитков. Между тем «Лебедянский» поставляет напрямую в розничные сети 47% продукции, а независимым дистрибуторам-всего 14%. «Вимм-Билль-Данн» движется в этом же направлении. В первые два месяца после назначения Махер облетел 20 из 30 заводов компании и познакомился с большей частью управленцев. В конце мая компания объявила о создании 11 филиалов: двух в Москве и по одному в Нижнем Новгороде, Тимашевске, Волгограде, Краснодаре, Ростове-на-Дону, Санкт-Петербурге, Уфе, Екатеринбурге и Владивостоке. Они будут постепенно брать дистрибуторские функции на себя. Приглашенные Махером консультанты из The Boston Consulting Group (BCG) работают над оптимизацией логистических схем. Систему закупок и маршруты доставки уже частично пересмотрели; эффект должен быть заметен даже по результатам II квартала.

Филиалы нужны и затем, чтобы лучше следить за продвижением товаров ВБД в торговых сетях. «Например, в супермаркетах Москвы наши продукты не имеют такого видимого преимущества, какое имеет Danone,-говорит Махер.-Они лучше, чем мы, работали над мерчендайзингом. Мы уже сделали некоторые изменения в этой области».

Одновременно Махер занялся ревизией продуктовой линейки ВБД. Всего в ней больше 1000 наименований продуктов, из которых в Центральном регионе России продавались 340. Теперь-уже 221. Из 10 марок соков осталось 8.

На рынке давно укоренилось мнение, что портфолио брендов «Вимм-Билль-Данна» разрастается хаотично. «Продукты конкурировали скорее друг с другом, нежели с рынком»,-говорит Ярослав Кучеров, генеральный директор рекламного агентства Lowe Adventa. «Наше портфолио очень сильное,-вступается за предшественников Махер.-Даже в сегменте напитков покупатели до сих пор говорят, что J7-один из пяти лучших брендов в России. А лояльность к нашим молочным брендам выше, чем к любым другим. Не так уж много рынков, где Danone занимает только второе место по йогуртам. С другой стороны, есть множество вещей, которые мы можем делать значительно эффективнее».

Под эффективностью Махер имеет в виду повышение маржи. «Его вы увидите первым делом»,-обещает он. Теперь на рост рентабельности-а не продаж-ориентирована мотивация менеджеров, у которых к этому показателю привязали размер бонусов. При прежней системе продажи стабильно росли на 20% в год. Но рост этот обходился слишком дорого. Чистая прибыль 2005 г., $30,3 млн, была на $1,5 млн меньше, чем в 2001 г.

«В области издержек наша дисциплина далека от идеала,-признает Махер.-Именно поэтому маржа «Лебедянского» значительно выше».

Что правда, то правда. Операционная рентабельность ВБД упала с 8,9% в 2001 г. до 6,25% в 2005 г. У «Лебедянского», лидера российского рынка соков, этот показатель-22%, у Danone-около 13%, у «Юнимилка», амбициозного регионального игрока молочного рынка,-1%. Загвоздина из «Ренессанс Капитала» предсказывает, что к 2009 г. Махеру удастся дотянуть операционную рентабельность ВБД до 10%.

В повышении эффективности нуждается и производство «Вимм-Билль-Данна». В 2005 г. компания совершила множество покупок: приобрела два молочных завода-в Калужской и Свердловской областях, молочную ферму в Краснодарском крае, завод детского питания под Курском, а также завод на Кавказе, который разливает знаменитые «Ессентуки». При Махере активность в области M&A несколько притормозилась-купили только Сургутский молочный завод за 65 млн руб. Новые мощности нужно еще интегрировать в структуру компании. По оценке «Уралсиба», мощности ВБД по производству молока, кефира и масла загружены на 80%, а по выпуску высокомаржинальных продуктов, таких как йогурт и сыр,-на 25—30%. Оптимизация загрузки-одна из задач, поставленных перед консультантами из BCG.

Логика в рекламе

Ликвидировать хаос Махер намеревается и в маркетинге. «Наши маркетинговые кампании должны быть более последовательны,-объясняет Махер, напирая на любимое have to.-То мы говорим про продукт, то у нас кто-то подмигивает…"

Махер имеет в виду рекламную кампанию, стартовавшую в ноябре 2004 г. Для нее сделали, например, билборды со стереолинзами, менявшими изображение в зависимости от угла зрения-девушка на плакате подмигивала и улыбалась уголком рта. Удовольствие было не из дешевых; маркетологи ВБД тогда объясняли, что суть рекламного послания-удовольствие, непринужденность, игра. Махер пожимает плечами: «Я совсем не понял эту кампанию с подмигиванием. Причем здесь был J7?" А маркетологов он ищет новых: скоро будет назначен новый директор по маркетингу напитков-«очень опытный человек».

В первую очередь опытному человеку нужно будет составить более логичное, чем раньше, расписание кампаний. «J7 не рекламировался семь или восемь месяцев,-возмущается Махер.-Когда у тебя то есть маркетинг, то его восемь месяцев нет, это деньги на ветер. Потребитель забудет про нас, учитывая, сколько у него сейчас разных возможностей».

Махер понимает, что его компания отстала от конкурентов и в такой важной сфере, как дизайн упаковки. Конкуренты выпускали то двухлитровый пакет дешевого сока («Нидан» с «Моей семьей»), то красивый пакет-призму («Я» у «Лебедянского»). «Нам может потребоваться изменение упаковки,-говорит председатель правления ВБД.-Над этим сейчас работает множество людей».

Махер прекрасно понимает, что за компания ему досталась. Это-предпринимательский бизнес, разросшийся до размеров крупной корпорации: сокращать здесь нужно и штат, в котором ныне 17 000 человек, и даже число юридических лиц, входящих в запутанную структуру холдинга. «У нас много различных единиц: «Сибирьмолоко», «Уфамолагропром»,-ломает язык о непонятные слова Махер.-Эффект от большей координации и более продуманной структуры может быть значительным». Однако ирландец не склонен недооценивать людей, которые пригласили его на работу. «Они с нуля за 15 лет построили бизнес с оборотом $1,5 млрд,-не без восхищения говорит Махер; сам-то он всю жизнь проработал в крупной корпорации.-Из ничего создали бренды, продукт, создали саму категорию «соки» на этом рынке. Это история успеха».

Просто, с точки зрения ирландца, успеха недостаточного. «Это будет не компания с оборотом $1,5 млрд,-говорит он с интонацией человека, который все знает наперед.-Это будет компания с выручкой $3—4 млрд и даже больше». Вдруг Махер, кажется, вспоминает, что никаких конкретных результатов пока не предъявил-первые признаки его нововведений проявятся в цифрах за первое полугодие, которые будут обнародованы 12 сентября. «По крайней мере, на это стоит замахнуться»,-произносит глава ВБД. Нетипичная для него интонация, но ведь и замах не на копейку: в локальном масштабе-похлестче удвоения ВВП. Похлестче, потому что Махеру в отличие от Путина и его потенциальных преемников надо еще следить за маржой.