Из жизни управляющих…

Сделать обслуживание жилого фонда необременительным для государственной казны и при этом повысить уровень сервиса… Включить в процесс частный бизнес и одновременно привлечь к управлению самих жителей…Перечислять задачи можно до бесконечности, но, если коротко, то в самой отстающей сфере российской экономики — ЖКХ — ситуация складывается примерно так: реформа жилищно-коммунального хозяйства буксует, несмотря на создание специального фонда и периодическую смену ответственных лиц во властных структурах. О том, что происходит на практике, рассказали представители частного бизнеса, испытавшие на себе, что значит заниматься управлением и обслуживанием жилья.

Компания MIRAX GROUP хорошо известна в городе своими крупными амбициозными проектами в жилой и нежилой сферах. Назовем некоторые из них: башня «Федерация», проектируемый «Миракс-Плаза», жилой комплекс «Золотые ключи-2» и др.

Закончив работы на том или ином объекте, столичные строители, как правило, берут дело управления зданием в свои руки.

 

 

Так что многим участникам стройкомплекса приходится осваивать новые для них профессии коммунальщиков и управленцев. Такова и практика MIRAX GROUP.

Давно замечено: успешность подобных начинаний во многом определяется уровнем объекта — чем он дороже, тем лучше состояние инженерных и коммуникационных систем, тем большими возможностями обладают жители, тем охотнее соглашаются они на дополнительные услуги (по охране, благоустройству общественных зон и пр.). Обычно деятельность сервисного подразделения строительной организации не приносит существенных доходов, но для поддержания порядка в доме, для формирования имиджа компании-застройщика вести хозяйственное управление объекта важно. Удобство этой схемы заключается в том, что организация, которая возводила здание, хорошо знает его технические особенности, плюсы и минусы системы коммуникаций. Изначальная заинтересованность в качестве также существенна: как построили — так потом и сложится работа по обслуживанию. Сейчас, когда данный рынок формируется и структурируется, управляющие компании чаще всего привлекают на подряд специальные фирмы — для вывоза мусора, озеленения, охраны и т. п. Раньше же и эти услуги приходилось выполнять самостоятельно — создавая целые бригады сотрудников, покупая технику, осуществляя другие масштабные операции.

Крупным компаниям помогает справиться с неизбежными тратами при невысокой доходности бизнеса по управлению занятие другой деятельностью, в том числе строительством, которое сегодня считается самым выгодным шагом и приносит фирме 30–40%-ные дивиденды. Обслуживание жилья, причем даже дорогого, — это бизнес со скромной (по российским меркам) рентабельностью (10–15%). Такая ситуация характерна даже для объектов, коммунальное обслуживание которых осуществляется по достаточно высокому тарифу — 2,5 долл. за 1 кв. м.

Именно эта причина — значительные трудозатраты при невысокой отдаче — и делает пока сферу ЖКХ малопри-влекательной для предпринимателей. Чуть повысить показатели доходности удается только за счет больших объемов жилья. На получение крупных заказов могли бы претендовать опытные, хорошо зарекомендовавшие себя компании — так происходит во всем мире. Но в Москве подобных примеров немного.

Гораздо сложнее ситуация в обычном жилом фонде, который обслуживают городские унитарные предприятия. Граждан, разобравшихся в современных тенденциях, и товариществ собственников жилья, не побоявшихся перспективы самоуправления, в городе лишь 10%. В дополнение к ним есть кооперативы, где процесс управления коммунальным хозяйством ведут жильцы или привлеченные ими частные организации. Замечено: товарищества собственников жилья обычно без проблем возникают на базе нового или высококомфортного жилого фонда, а также в домах исторической застройки — там, где налицо большие общественные помещения, привлекательное месторасположение, что может сулить хорошие дивиденды объединившимся в едином хозяйственном порыве жильцам.

Старый изношенный фонд, стандартные панельные дома на окраинах городов очень редко стимулируют граждан к проявлению самостоятельности в сфере ЖКХ. Одна из причин здесь — боязнь, что государство переложит на ТСЖ все расходы по ремонту зданий. А в большей степени дело тут в неоднородности жителей таких домов — в существовании различий между ними по материальному уровню и социальному статусу. Здесь имеют место быть и обычное равнодушие, и нежелание вникать в сам процесс, и неумение находить грамотные решения по управлению собственным жильем.

За такую сложную недвижимость взялась корпорация MIRAX GROUP, которая выступила перед городскими властями с инициативой провести эксперимент по управлению объектом. Компания взяла на обслуживание 2000 квартир (около 135 000 кв. м) в обычных 16-этажных домах 1980–1990-х годов постройки, находящихся в ведении управы Тропарево-Никулино. Профессионалам пришлось иметь дело с 4500–5000 жителей, не организованных ни в ТСЖ, ни в кооператив.

Пока в компании не торопятся делиться информацией об этом начинании, тем более что стартовал эксперимент в феврале текущего года, а результаты будут осмыслены к моменту его завершения. Однако некоторыми наблюдениями на сей счет Константин Борисов, вице-президент MIRAX GROUP, все-таки поделился. По его словам, к делу обслуживания жилого фонда в Тропарево-Никулино были привлечены новые сотрудники, поскольку обойтись старыми силами (а это целый штат, включающий дворников, ремонтников, уборщиков, озеленителей, инженеров, сантехников), задействованными на элитных объектах, оказалось невозможно. Причем уровень зарплаты занятых людей держали на одном уровне — чтобы персонал не чувствовал дискомфорта. Специалисты MIRAX GROUP оценивают состояние жилого фонда домов в Тропарево-Никулино как удовлетворительное. Однако затраты на приведение его в порядок, на ремонтные работы потребовались такие, что говорить о высокой рентабельности проекта просто немыслимо. По предварительным оценкам данный показатель может составить 5%. Тем более что сам пакет услуг и по стоимости, и по набору был абсолютно стандартным — таким же, какой получает от «домоуправления» обычный столичный житель.

Сложной явилась проблема регулирования правовой стороны вопроса. Бизнес и население могут взаимодействовать в подобном процессе на стандартных условиях — как стороны договора по возмездному оказанию услуг. Следовательно, такие соглашения должны были быть заключены. Процедура эта началась в марте и длится до сих пор, говорит К. Борисов. Сотрудники MIRAX GROUP ходят по квартирам, собирают подписи к документам у каждой семьи. Добавим, что сам договор — довольно масштабный документ, объемом в 35 страниц. Он включает множество пунктов, поскольку обслуживание — процесс комплексный. Так, здесь есть положение о выполнении работ, об агентировании, о контроле и т. д.

Как вели себя 4000 собственников, которым было предложено ознакомиться с подобным договором и подписать бумаги? Реакция людей, по словам К. Борисова, оказалась разной — от полного равнодушия до горячей заинтересованности. Данная сторона вопроса пока не продумана на законодательном уровне. Расчет, видимо, делали на то, что жильцы будут создавать ТСЖ, и последние станут подписывать такие договоры с частными фирмами. Однако этого не происходит. Пока в Москве подавляющее большинство домов таких товариществ не создало, хотя процесс идет.

В MIRAX GROUP считают, что стимулировать жителей к образованию ТСЖ способна гибкая система налогообложения. Все-таки если люди, организовав товарищество собственников, собирают деньги на детскую площадку или озеленение территории, а потом еще и платят налоги с соответствующих сумм, то это не совсем справедливо. Особенно если учесть, что реформа, залогом успеха которой являются вовлечение людей в данный процесс, стремление сделать их заинтересованными в его результате, идет с таким трудом.

Еще более радикально высказывается К. Борисов о перспективе развития системы ЖКХ в целом. Государство должно прекратить обманывать себя. Если оно отстегивает деньги на ремонт жилья городским структурам, делает дотации, выдает субсидии, то все будет как при социализме, когда люди получали зарплату, а магазины были пусты. Если же каждый станет по полной программе расплачиваться за свой дом и его состояние, то именно при таком условии начнет что-то меняться. Причем довольно быстро.

Если в системе обслуживания городского жилья накоплен отрицательный опыт хозяйствования (данная сфера госструктуры — самая непродуктивная, здесь нет заинтересованности в повышении качества), то за городом такая система формируется буквально с нуля, причем без участия государства. Все, что связано с управлением и обслуживанием этих поселений, во многом похоже на происходившее с дорогими многоквартирными комплексами. Строительные компании, создавшие поселок, брали его в управление и вели работу как умели. Часто — с большими проблемами для себя, усугублявшимися тем, что найти среди своих сотрудников, желающих ездить за черту города, или соответствующих работников среди местных жителей, было сложнее. А кроме того, управление и строительство — разные процессы. И только в последнее время появляются компании, которые готовы специализироваться на обслуживании поселков.

Пионером этого рынка стал холдинг «МИЭЛЬ». В настоящее время, рассказывает Савелий Орбант, генеральный директор компании «МИЭЛЬ — Загородная недвижимость», фирма обслуживает 18 поселков класса бизнес плюс и более высокого уровня. В обязательный (стандартный) пакет услуг входят обслуживание сетей и инженерного оборудования, уборка территории и мест общего пользования, работа с поставщиками ресурсов (электричество, газ и т. д.), взаимодействие с экологическими и иными государственными службами, охрана поселка. Дополнительно по запросу клиента ему предоставляют сервисные услуги, не входящие в основной пакет. Стоимость работ управляющей компании зависит от класса поселка. В среднем цена равна от 1,5 долл. за 1 кв. м в месяц. И чем больше населенный пункт, тем меньше данная цифра.

На сегодняшний день в рамках стандартного пакета, говорят в «МИЭЛЬ», рентабельность такого бизнеса сохраняется на уровне 15% (для сравнения: доходность подобного бизнеса за рубежом тоже равна 15%, и данная цифра не считается низким показателем).

Основной риск для компании связан с неплатежами, по словам С. Орбанта, и это существенно снижает доходность объекта. Однако фирма может выиграть за счет дополнительного сервиса. На практике так и получается. Если организация на должном уровне ведет работу, то люди обращаются в нее за дополнительными услугами.

С. Орбант считает, что повысить качество обслуживания в поселках способно только вовлечение в процесс специализированных организаций: «Обычно управлением таких объектов занимаются дочерние компании застройщиков, а поскольку опыта в данном бизнесе у них нет, то уровень их услуг, как правило, невысок. Поэтому сегодня и потребители, и сами застройщики склонны приглашать тех, кто делает это целенаправленно».
Наталия Крол Недвижимость и цены
Статья о недвижимости получена: IRN.RU