Комплекс полноценности

Достоинства и недостатки комплексных информационных систем и степень их допустимой кастомизации обсуждались за очередным круглым столом iOne. Впервые он проводился в Петербурге, совместно с Санкт-Петербургским клубом ИТ-директоров. В дискуссии принимали участие члены SPb CIO Club и представители питерских ИТ-компании

iOne.ru

«От собственников бизнеса мы всегда получаем задачу построить корпоративную информационную систему, которая бы обеспечивала поддержку всех сторон деятельности компании»,-- начинает дискуссию ИТ-директор фармацевтической компании «Аконит» Максим Белоусов. Но к решению этой задачи можно подходить по-разному. КИС можно строить с помощью комплексного решения, поэтапно внедряя его функционал, или собирать ее, как мозаику, из решений, лучших в своем классе (best of breed), заботясь о том, чтобы элементы головоломки хорошо подходили друг к другу.

 

 

Конечно, у полнофункциональных пакетов есть свои преимущества: их поэтапное внедрение позволяет не только автоматизировать большинство бизнес-процессов, но и естественным образом решить проблемы интеграции подсистем, консолидации данных, унификации пользовательского интерфейса и т. д. Выбирая в ресторане комплексный обед, посетитель рассчитывает на его полноту, сбалансированность, разумную стоимость и определенное удобство, отдавая, впрочем, себе отчет, что ожидать одинаково высокого качества от всех составляющих не приходится. Но если хочется именно этого, тогда нужно листать меню, выбирая отдельные блюда, и быть готовым к тому, что заплатить придется больше.

Нет таких поставщиков комплексных ИТ-систем, которые бы обладали одинаково сильной компетенцией во всех областях корпоративной деятельности. Кому-то лучше удаются «первые блюда» (финансовый и материальный учет, продажи), кому-то -- вторые (производственные модули), кому-то -- десерт (управление персоналом, аналитика). Некоторые же «блюда», такие, как решения для документооборота или биллинга, вообще не входят в комплексные пакеты, поскольку «универсалам» нет никакого смысла соревноваться с подобными специализированными решениями. Ведущие разработчики пакетов деловых приложений уже особо и не настаивают, чтобы предприятия автоматизировали все свои бизнес-процессы на одном ядре. SAP, например, давно уже сменила концепцию в пользу интеграционной платформы, на которой можно объединять в КИС разнородные приложения. Пожалуй, только Oracle продолжает упорствовать, рекламируя достоинства работы на решениях одного поставщика. ИТ-директора, как люди технические, тоже в большинстве своем сторонники подхода best of breed: им интереснее играть в конструктор.

Комплексные решения: за и против
«Я за интеграцию решений,-- заявляет Максим Белоусов.-- Я бы никогда не занимался внедрением комплексной системы, если бы этого не требовал собственник. Для него это амбиции: он хочет иметь одну коробку с лицензиями, одну компанию-внедренца, которая бы пришла и сделала так, чтобы все работало. Но идеальных комплексных решений нет, а проблемы интеграции меня не пугают: нынешние технологии позволяют легко это делать. На сегодняшний день все системы так или иначе кто-то хоть раз соединил. Сложилась даже определенная мода: в бухгалтерии ставить 1С, в отделе продаж -- Axapta, а сверху накрывать брэндовым продуктом, по-видимому, для привлечения западных инвесторов».

Генеральный директор «Ленполиграфмаша» Кирилл Соловейчик тоже сторонник интеграционного подхода: «Зачастую руководитель представляет себе автоматизацию, как одну большую кнопку -- нажал, и все работает. Поэтому так велик соблазн купить коробочное решение: кажется, что это просто, быстро и дешево. Как комплексный обед. Но последующие доработки могут стоить гораздо дороже».

ИТ-директор завода «Армалит-1» (предприятию скоро исполнится 400 лет) Андрей Лавров исходит из собственного опыта: «У меня работают восемь специализированных систем. Внедрять и поддерживать восемь маленьких систем всегда проще и дешевле, чем одну большую. Риски при этом существенно меньше. С другой стороны, людям удобнее работать с одной системой, разграничение доступа, безопасность и прочие вещи проще реализовать в комплексной системе, да и эффект от такой системы для предприятия будет более весомым, заметным для руководства и владельцев бизнеса».

ИТ необходимо подстраивать под цели бизнеса, считает региональный ИТ-менеджер «Юнимилка» Павел Попов: «Если бизнесу нужно быстрое внедрение, тогда коробочный вариант. Дальше -- смотреть на конкурентов». Первичность бизнес-целей, впрочем, никто не оспаривает. Вот только с целями этими тоже нужно определиться. Когда на питерском заводе «Арсенал» появились новые акционеры, молодые и амбициозные, они сразу решили, что предприятию необходима КИС. Только не сразу определились с направлениями бизнеса. «Я им сказал,-- рассказывает начальник управления ИС „Арсенала” Виктор Кучерявых,-- определитесь с целями вашего бизнеса: если вы будете сворачивать производство и на освобожденных площадях создавать бизнес-центр -- это одно решение, если завод будет по-прежнему заниматься машиностроением -- другое».

Довольно типичная, надо сказать, ситуация для российских предприятий. «По своему опыту могу сказать,-- отмечает начальник отдела маркетинга и развития продаж BPM компании „Инталев” Андрей Сардак,-- что разногласия по поводу корпоративной ИТ-системы нередко возникают из-за отсутствия единого видения стратегии развития предприятия. Соответственно, нет и понимания того, каким образом система будет развиваться, чтобы соответствовать целям бизнеса».

Это еще один довод в пользу интеграционного подхода. «Я уверен,-- говорит директор по продажам департамента системной интеграции „Рексофт” Дмитрий Блудовский,-- что автоматизировать все бизнес-процессы компании с помощью одной системы если технологически и возможно, то экономически нецелесообразно». Комплексную систему удобно использовать как интеграционную шину для построения КИС, считает начальник отдела внедрения корпоративных систем Digital Design Олег Лысов, но уровень современных ИТ позволяет успешно строить и неоднородные информационные системы.

Что касается очередности «блюд комплексного обеда», то, как показывает исследование iOne, в большинстве комплексных проектов преобладают внедрения типа «бухучет + финансы + учет материальных ресурсов». В качестве четвертого слагаемого для продуктов 1С чаше всего выступает кадровый блок, для «Галактики» и Baan -- производственный, для SAP и Oracle -- аналитический (см. рис. б). Приведенный на этой же диаграмме портрет «идеальной» (в представлении ИТ-директоров, еще не определившихся с выбором продукта) комплексной информационной системы содержит также рейтинг приоритетов при автоматизации бизнес-процессов на предприятиях, где планируется внедрение комплексного решения. Отметим, что следом за традиционной триадой «бухучет + финансы + матучет» идут аналитика и управление взаимоотношениями с клиентами, автоматизация которых в последнее время становится все более актуальной.

Такая последовательность при внедрении вполне логична: предприятие начинает автоматизацию с наиболее важных для бизнеса процессов. Как правило, это финансы, наведение порядка в которых позволяет получить быструю отдачу. Хотя Кирилл Соловейчик, например, считает, что на промышленных предприятиях начинать нужно с производственных процессов. «ИТ-директору выгодно начинать внедрение информационной системы с простого функционала: ему нужно демонстрировать собственнику результат,-- замечает Андрей Сардак.-- Но в первую очередь автоматизировать нужно не простые, а наиболее важные для компании процессы, оказывающие решающее влияние на достижение ею стратегических целей. Если для вас самое важное производство, надо начинать с него, если финансы -- начинайте с финансов».

Впрочем, компании, уже успевшие освоить весь функционал комплексных систем и приступившие к освоению управленческой методики, основанной на системе сбалансированных показателей (поддержка ССП есть во всех популярных комплексных информационных системах, недавно она появилась и в пакете 1С), обнаруживают, что им приходится возвращаться к началу. Оказывается, что некоторые ключевые показатели деятельности, присутствующие на стратегических картах, никак не отражаются в транзакционных модулях системы. Модули приходится настраивать заново, и компании приходят к мысли, что начинать автоматизацию, пожалуй, нужно именно со стратегических модулей. Как и сам бизнес, который всегда начинается с определения стратегических целей.

Пределы кастомизации
Ни одна тиражная комплексная система не способна идеально «сесть» на реальный бизнес. Поэтому при внедрении всегда возникает дилемма: перестраивать бизнес под систему или «натягивать» систему, переписывая ее, на бизнес. Кастомизация тиражного ИТ-решения -- дело обычное, любой продукт предполагает настройку под пользователя. Вопрос в пределах допустимой степени кастомизации. Если переписывать приходится слишком много и глубоко, не лучше ли изменить вкусы, то есть перестроить сложившиеся на предприятии бизнес-процессы под систему?

«Владелец компании мне как-то заявил, что неплохо было бы выпустить приказ о минимализации кастомизации,-- вспоминает Максим Белоусов.-- И он не шутил. Все прекрасно понимают: чем меньше в тиражной системе производится изменений, тем дешевле обходится ее внедрение и последующее сопровождение. С другой стороны, в каждом реальном бизнесе есть такие нюансы, отмахнуться от которых невозможно, но в стандартном функционале системы они не прописаны. Поэтому всегда приходится искать золотую середину».

Исследования на западном корпоративном рынке показали, что удовлетворительной считается кастомизация на уровне 40% изменений. При этом кастомизацией западные ИТ-директора называют изменения в настройках системы. В России же, как правило, это «глубокая» переделка системы под «настройки» бизнеса, далеко не всегда оправданная. «Предел кастомизации -- 50%,-- считает Андрей Лавров.-- Если она переваливает за этот уровень, переделывать систему не имеет смысла: проблема уже в бизнесе».

«Если попытаться „натянуть” на предприятие систему, которая органично ему не подходит, ничего не получится,-- утверждает Виктор Кучерявых.-- К тому же между нашими предприятиями и теми компаниями, на которых моделировались серьезные западные ИТ-решения, 30 лет разницы. Это значит, что на российских предприятиях процессы переходные, и „натягивать” на них современную систему -- идти на заведомый провал».

«Если для непрерывного производства вы взяли систему, которая для него не предназначена, и пытаетесь ее кастомизировать -- тогда катастрофа. Проще написать ее заново»,-- подтверждает Олег Лысов.

Впрочем, в России уже есть примеры автоматизации бизнеса, создающегося «с нуля», когда внедрение ИТ-системы заложено в бизнес-план и автоматизация происходит параллельно с организацией бизнес-процессов и наймом персонала. Такие проекты реализуются в рекордно короткие сроки. Но если предприятие насчитывает не один десяток, а то и сотню лет, то провести изменения в таком сложившемся организме бывает очень непросто. «ИТ-система -- это инструмент, которым будут пользоваться не враги, а твои сотрудники,-- говорит Кирилл Соловейчик.-- Не каждый собственник или директор решится на серьезные изменения в сложившихся бизнес-процессах. Опыт показывает, что если в организации бизнеса произвести за год больше 20% изменений, то такой бизнес уже не жилец. Поэтому многие руководствуются поговоркой „идешь по тонкому льду -- не подпрыгивай”. Тут главное -- не навредить».

Сказывается и «врожденное» недоверие российских бизнесменов-практиков к «теоретическому» опыту консультантов. «У меня засела в голове одна фраза собственника, которую он сказал консультанту с мировым именем, нанятому за безумные деньги,-- рассказывает Максим Белоусов.-- Консультант убеждал собственника, что нужно провести реинжиниринг бизнес-процессов, чтобы потом было легче внедрять комплексную систему. Фактически, учил жить по-новому. На что бизнесмен ему заявил: „Я уже двенадцать лет этими кривыми бизнес-процессами зарабатываю кучу денег, поэтому не надо учить меня, как делать бизнес”. Правда, внедрение системы на этом предприятии до сих пор не закончено».

Авторитарный менеджмент, под который «заточен» весь бизнес,-- не редкость в российской практике. Но так же часто такие империи разваливаются с уходом лидера. «Уникальность каждого бизнеса -- это миф,-- утверждает директор ИТ-департамента завода „Звезда-энергетика” Игорь Суслов.-- Такую точку зрения диктует психология человека. С тех пор, как рынок перешел от дефицитного состояния к конкурентному, в бизнес-процессах давно все стало понятно. Специфика присуща не бизнесу как таковому, а российской экономике».

Действительно, появились примеры, когда на российские предприятия приходил западный собственник и быстро проводил там изменения и внедрения, которые при прежних владельцах даже представить было невозможно. «К нашим придешь, у них брожение в головах и, соответственно, в процессах,-- говорит Павел Попов.-- Но вот западная компания покупает российское предприятие, и внедрение проходит за четыре месяца, четко и регламентированно».

По-видимому, предел кастомизации определяется экономической целесообразностью внедрения. «Игры быстро заканчиваются, как только речь заходит о деньгах,-- говорит директор по развитию «КОРУС консалтинг» Александр Семенов.-- У нас, например, четкая установка: если проект предполагает большой объем кастомизации, лучше за него не браться. Конечно, есть внедренческие компании, которые сидят на крупном проекте, этакой дойной корове, и в течение многих лет занимаются кастомизацией. Но это плохая стратегия для бизнеса».

Отраслевой фактор
Хорошая стратегия -- создание «вертикальных» комплексных решений, учитывающих отраслевую специфику бизнеса. Ведущие вендоры создают такие решения самостоятельно или призывают к работе на «последней миле» своих партнеров. И рынок все больше склоняется к отраслевым решениям, но отраслевой расклад -- неравномерный, определяется спросом и готовностью оплачивать отраслевую кастомизацию. Для таких зрелых рынков, как розничная торговля, нефтедобыча и нефтепереработка, металлургия, торговля автомобилями отраслевые решения уже появились. Их создание оплачивают лидеры отрасли. А вот для транспортной, строительной индустрии специализированных решений нет. Но это только вопрос времени, уверен Александр Семенов, они появятся, так же как и вертикальные решения для ЖКХ и других рынков. Спрос на них уже формируется, поскольку тонкие конкурентные преимущества становятся все более критичными для достижения цели.

«Появляется клиент, очень выгодный, но для него нужно „заточить” систему,-- объясняет процесс рождения вертикальных решений Андрей Сардак.-- В дальнейшем ты понимаешь, что для сбыта получившегося решения рынок в принципе есть, и тогда формируешь типовое отраслевое решение. Возможно, поначалу оно будет условно отраслевым, поскольку отражает в большей степени специфику первого клиента. Но процессы глобализации, интеграции процессов разных компаний неизбежно будут приводить к совершенствованию отраслевых решений». Олег Лысов даже полагает, что вертикальные решения не обязательно будут создаваться на базе одной платформы. Это могут быть интегрированные приложения, в которых отраслевая специфика тех или иных процессов реализована приложениями других вендоров или даже самописными модулями. Стоимость такого комплексного решения выше, но затраты поделят между собой отраслевые заказчики.

Вынужденная самодеятельность
Крайняя степень кастомизации -- самостоятельно написать уникальную систему, которая будет учитывать все нюансы бизнеса. Надо сказать, что такой вариант автоматизации довольно популярен у ИТ-директоров российских предприятий (рис. а). Еще несколько лет назад вполне естественным такой выбор делало соотношение между стоимостью тиражных решений (включая затраты на внедрение) и зарплатой штатных программистов. Но многие предприятия начинают отказываться от самописных решений, понимая, что соревноваться с профессиональными командами, поставившими разработку софта на промышленную основу, в большинстве случаев бесполезно. За разработку собственной системы сейчас берутся лишь тогда, когда необходимость более серьезной автоматизации какого-либо бизнес-процесса уже назрела, а подходящего готового решения, учитывающего всю необходимую специфику и проверенного на других российских предприятиях, ИТ-директор найти не может. Единственная сфера, где доля количество «самоделок» за последние два года не только не сократилась, но даже несколько увеличилась -- это планирование производства. По части предложения рынок здесь явно отстает от потребностей промышленных предприятий.

Выбор в пользу самописных решений -- как правило, вынужденный, он сопряжен с высокими рисками. «В фармбизнесе нечего делать без системы электронных заказов. Любой фармдистрибутор имеет такую систему, причем собственной разработки, для работы с аптеками и больницами. Подобных тиражных решений на рынке нет,-- рассказывает Максим Белоусов.-- Я получаю от собственника заказ на разработку такой системы, приоритет у проекта наивысший. Начинаем работу, и вдруг ключевой исполнитель, внезапно разочаровавшись в программировании, выходит из офиса и, не заходя домой, отправляется автостопом в Лаос. Проект затягивается на три месяца. Такие же риски и при сопровождении самописного решения. А ведь это критичное для бизнеса приложение: 50% оборота компании делается с помощью системы электронных заказов».

Риск также связан с тем, что в рамках отдельного предприятия трудно обеспечить адекватное бизнесу развитие самописной системы. «Тиражное решение формирует рынок сбыта,-- говорит Андрей Сардак.-- Поэтому разработчики просто обязаны идти вместе с рынком. Самописная же система, остановившись по тем или иным причинам в развитии, начинает тормозить и бизнес. На рынке произошли изменения, но оказывается, что система так обволокла бизнес и закостенела, что внести в нее даже небольшие правки становится проблематично». Выбирать сейчас самописную автоматизацию было бы странно, считает Игорь Суслов: «Компании создавали собственные системы по необходимости в начале 1990-х годов. И дожившие до сих пор решения настолько мягко обволакивают бизнес, что выходить из этой бюрократической структуры очень сложно. Зачем же запутываться в ней еще больше?»

К тому же сложившееся мнение о дешевизне самописного решения весьма спорное. Совокупная стоимость владения системой включает единовременные затраты на покупку и внедрение (создание) и затраты на сопровождение. «Если я выбираю тиражное решение, то заведомо больше плачу в начале, чтобы потом платить меньше,-- подсчитывает Максим Белоусов.-- Это экономически более выгодный и обоснованный выбор. Собственное решение оправданно только при наличии дешевых ресурсов, ну и когда приняты меры по минимизации рисков».

«Если вести проект по разработке по всем правилам,-- подтверждает Павел Попов,-- выйдет дороже, чем покупка тиражной системы. Поэтому представление о том, что десять недорогих программистов напишут лучше и дешевле,-- глубоко ошибочное».

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...