Ключ без права передачи

Если специфика производственных обязанностей заполнившего свободную вакансию человека требует его знакомства с конфиденциальной информацией с первых дней работы, заключение обязательства о ее неразглашении осуществляется сразу же после его приема. Непосредственная деятельность вновь принятого работника и далее должна время от времени проверяться сотрудниками СБ: производиться проверка соблюдения правил работы с конфиденциальной информацией и т. п.

Должностная инструкция

Должностная инструкция - документ, который определяет весь круг вопросов, связанных с его трудовой деятельностью в данной организации. Грамотно составленная инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками.

Должностная инструкция, как правило, содержит:

• полное наименование должности;
• кому должность подчинена;
• кому должность дает распоряжения;
• требования к работнику на данной должности (образование, специальность, опыт работы);
• цели, которые руководство предприятия выдвигает для данной должности;
• функции, которые работник должен выполнять на данной должности;
• ответственность, которую несет работник на данной должности;
• порядок оценки труда работника.

В должностной инструкции также может быть определен порядок доступа сотрудников к конфиденциальной информации: для каждого из них определяется перечень сведений, с которым они имеют право знакомиться в рамках их должностных обязанностей. Выход за определенный инструкцией объем считается нарушением и представляет определенную угрозу безопасности фирмы. Перечень сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия, определяется его руководителем, либо специально созданной для этой цели комиссией.

Кроме того, во многих случаях имеет смысл ограничение физического доступа (перемещения) персонала в помещения и зоны, не связанными с функциональными обязанностями работников. Посещение закрытых территорий может производиться только с разрешения руководства.

Еще одним способом разграничения доступа к информации является разбитие однородной информации на отдельные самостоятельные фрагменты и ознакомление сотрудников только с одним из них, что не позволяет последним составить целостную картину о положении дел в данной сфере.

В одной достаточно известной в своих кругах компании, работающей в области IT-технологий, несмотря на существование должностных инструкций, выполнение многих работ, в том числе связанных с доступом к документам конфиденциального характера, поручалось работникам исходя из сиюминутных решений руководства. Подобное «хождение по рукам» конфиденциальных сведений неминуемо должно было привести к их утечке. Когда же это случилось, выявить источник утечки оказалось невозможно в принципе — столь большое количество людей было знакомо с «убежавшей» информацией.

Срочно принятые меры по наведению порядка в процессе конфиденциального документооборота принесли свои плоды: случаи утечки информации прекратились, однако за период хаоса, царившего в этом вопросе, компания расплатилась значительными убытками.

Корпоративная культура

Корпоративная культура - понятие хотя и новомодное, перенесенное в нашу жизнь с Запада, как оказалось, является центральным фактором, влияющим на поведение сотрудников предприятия. И в ряде случаев именно от того, какая корпоративная культура сложилась на предприятии или культивируется руководством, зависят действия сотрудников по сохранению конфиденциальной информации.

Корпоративная культура, как свод правил и норм поведения, может быть задокументирована и представлять собой описание действий персонала в тех или иных ситуациях. В описание корпоративной культуры могут быть внесены пункты, прямо определяющие поведение сотрудников при столкновении с конкурентами (склонении к сотрудничеству, переманивании или выведывании информации). Например, соответствующий документ одной коммерческой организации содержит следующий пункт: «При контакте с любым человеком, делающим Вам предложение о смене работы или попытке узнать сведения конфиденциального характера, оповестите руководство».

Строительная корпорация (СК), уступив в оперативности дочерней компании (ДК) своего прямого конкурента, казалось бы, упустила возможность получить выгодный участок под застройку. Не смирившись с поражением, СК сумела переманить к себе генерального директора ДК, посулив ему место в высшем руководстве корпорации. Использовав полученную от «перебежчика» информацию, СК смогла перехватить у конкурента спорный участок, прибыль от развития которого оценивалась в сумму порядка 50 млн. долларов.

Еще одним способом «обороны» от конкурентов служит максимальное «сужение» каналов информации о сотрудниках компании в публичных источниках (в прессе, Интернете и т. д.). Например, ряд компаний прямо запрещают (это также может быть отражено в описании корпоративной культуры) своим сотрудникам публиковать свои телефоны и другую контактную информацию, давать интервью, публиковать статьи, посещать семинары, конференции, профессиональные клубы без согласования с руководством компании и СБ.

В годы «холодной войны» на инструктаже в преддверии одной из международных конференций по ядерной физике куратор из КГБ запретил советским ученым выступать на ней с докладами и вступать в кулуарные дискуссии с западными учеными, но разрешил задавать вопросы по выступлениям зарубежных коллег, очевидно, рассчитывая почерпнуть таким образом дополнительные сведения из области их научных исследований. Однако результат оказался прямо противоположен планируемому: по характеру задаваемых нашими учеными вопросов аналитический отдел ЦРУ смог сделать близкие к реальности выводы относительно уровня развития советской научной мысли по определенной проблематике.

Однако на какой бы высокий уровень не была поднята корпоративная культура организации, не следует забывать и о системе мотивации сотрудников, которая играет значительную роль в формировании лояльного отношения сотрудника к своему работодателю.

Мотивация и безопасность

О мотивации написан не один десяток специализированных статей и монографий, а потому мы не будем углубляться в дебри научных дискуссий, ведомых специалистами. В данном случае нас интересует стратегия построения такой системы, которая бы удерживала сотрудников от неожиданного перехода на другое место работы или от сознательной передачи коммерческой информации конкурентам. Конечно же, ситуация, когда ни один сотрудник не покидает стен своей компании, справедлива только для итальянской мафии или японской якудза. Рассмотрение вопросов, связанных с мотивацией сотрудников этих организаций, в наши планы не входит. Между тем, создание условий для превращения бурного потока приходящих/уходящих, постепенно вымывающего из организации все наиболее ценное, что в ней «откладывалось» годами, в тоненький ручеек и тем самым сохранить ресурсы предприятия -вполне реальная, хотя и непростая задача.

Когда руководитель слышит слова «система мотивации», в его воображении моментально возникает внушительная стопка денежных купюр, с которыми он тут же мысленно расстается. Однако при правильном подходе к делу можно обойтись и без существенных финансовых затрат. Секрет успешного построения системы мотивации в сбалансированном сочетании материальной и моральной составляющих.

Один из вариантов представлен в таблице.

Материальная и моральная составляющие системы мотивации

Одной из проблем, которой руководители зачастую уделяют мало внимания, является информирование сотрудников о различных аспектах деятельности компании: ее успехах, планах развития, изменениях в структуре организации и системе оплаты труда, перестановках в руководящем составе и т. д. Как известно, неизвестность пугает больше, чем реальная опасность. Когда человек имеет ясное представление о причинах тех или иных событий, происходящих на работе, знает, из чего складывается его материальное благополучие, он чувствует себя не в пример спокойнее. В противном случае им овладевает подспудное чувство, что от него что-то скрывают, а раз скрывают - скорее всего, дела обстоят не блестяще.

В акционерном обществе, занимавшем на определенном этапе лидирующие позиции в своем сегменте рынка, регулярно, причем без объяснения причин, изменялись критерии оплаты труда. В результате сотрудники не могли прогнозировать на длительный срок уровень материального благосостояния, что порождало у них неуверенность в своем будущем. Практически полностью отсутствовавшая достоверная информация о положении компании, ее финансовом состоянии и планах развития лишь усугубляла ситуацию. В довершение всему, многие поступки руководства демонстрировали пренебрежение к профессиональным знаниям сотрудников, лишали их возможности и желания проявлять творческую инициативу.

Неудивительно, что текучесть кадров приобрела в компании вид стихийного бедствия: увольнялись и рядовые сотрудники, и руководители среднего звена, и специалисты-разработчики. Нанимаемые на место ушедших, едва успев войти в курс дела, проникались царящим в компании духом неуверенности, и вслед за своими предшественниками спешили найти себе новое место работы. Непременные спутники кадровой текучки - вымывание научно-технического потенциала организации и проистекающее отсюда замедление темпов ее развития привели к постепенному сползанию компании в стан аутсайдеров.

Действительно, отсутствие информации порождает догадки, слухи, не всегда оправданные сравнения, что со временем становится катализатором недовольства сотрудников. Все это играет на руку конкурентам: порой сотрудники становятся болтливыми, обсуждают работу дома, со знакомыми и становятся легкой добычей охотников за информацией.

Впрочем, в корне неверно свести проблему только к оплате труда и возможному недовольству ее размером. Человеческие потребности безграничны, и любой уровень заработной платы со временем будет казаться недостаточно высоким. Ресурсы, которые могут использоваться для выплат работникам, ограничены, и руководителям волей-неволей приходится искать нематериальные способы мотивации и стимулирования персонала.

Сейчас в системе стимулирования переживают второе рождение уже подзабытые атрибуты советской эпохи: грамоты, «Доски почета», соревнования между отделами, рабочими группами и т. п. Критерий «оцененности труда» при росте профессиональной компетенции достаточно быстро становится определяющим. Человеку просто необходимо, чтобы его труд ценили и хвалили, важно осознавать собственную значимость. Не требуя никаких материальных затрат, этот способ мотивации при умелом применении вполне может потягаться по достигаемым с его помощью результатам с материальным поощрением.

Другими, уже современными инструментами мотивации являются тренинги, например, по коммуникативному общению, психологической совместимости, продажам и т. д., позволяющие объединить сотрудников в команду, повысить эффективность продаж или производительность труда. Каждый тренинг должен сопровождаться отчетом, который затем анализируется: рассматриваются ситуации, происходившие на семинаре, даются развернутые характеристики участников, анализ сильных и слабых сторон каждого участника по тематике тренинга. Этот анализ позволит как руководителю, так и службе персонала и сотрудникам СБ, не только выявить слабые и сильные стороны сотрудников, но и оценить их поведение в различных ситуациях, в том числе и экстремальных.

Однако наилучшим способом мотивации персонала является отождествление сотрудника и компании. «Мои цели - это цели компании. Мои интересы — это ее интересы». Если сотрудники рассуждают подобным образом, разделяют цели и миссию компании, то сманить их на сторону или выведать у них конфиденциальную информацию будет практически невозможно. Однако это возможно лишь в том случае, если люди будут уверены, что их карьера будет развиваться наилучшим образом именно в данной компании. Причем ее развитие будет зависеть не от прихотей вышестоящего начальства, а подчиняться долгосрочному плану, предусматривающему и материальную заинтересованность, и профессиональный рост сотрудника.

Увольнение

Действия людей — лучшие переводчики их мыслей.
Д. Локк

Допустим, все усилия оказались тщетны и специалист решил покинуть компанию или руководитель был вынужден уволить нерадивого работника. Как правильно расстаться с сотрудником, не нанеся вреда компании? Ведь увольнение человека, работавшего с конфиденциальной информацией, да и просто имевшего доступ к важным информационным ресурсам, представляет угрозу экономической безопасности, так как никому не известно, куда уволившийся сотрудник направит далее свои стопы. Может он оказаться и в стане ближайшего конкурента, где, не имея обязательств перед бывшим работодателем, скорее всего, не преминет поделиться накопленным багажом знаний или использует их в своих корыстных целях.

Бывший работник регионального отделения крупного банка Ч. похитил у «родной» конторы крупную сумму денежных средств. Ч. проработал в банке около года в должности старшего инженера с функциями администратора безопасности системы расчетов по пластиковым картам и неожиданно уволился, заблокировав пред этим пароль базы данных. Затем с помощью специальной программы, позволявшей делать так называемое безадресное зачисление средств, Ч. перечислил около 2 млрд. неденоминированных рублей на счета своих подельников. Понадобились длительные усилия правоохранительных органов для задержания злоумышленников, причем значительная часть похищенного так и не была возвращена.

При увольнении сотрудника, располагающего какими-либо сведениями, попадание коих на сторону представляется нежелательным, по инициативе работодателя не следует поспешно реализовывать принятое решение. В этом случае необходимо или предварительно и под соответствующим предлогом перевести сотрудника на другой участок работы, где отсутствуют сведения конфиденциального характера, либо сохранить его в структуре компании до тех пор, пока не будут приняты меры к снижению возможного ущерба от разглашения сведений или найдены адекватные средства защиты. Если сотрудник увольняется по собственному желанию, необходимо попытаться определить истинную причину его решения (иногда причины, на которые ссылается сотрудник при увольнении, и подлинные мотивы, побудившие его к такому шагу, существенно отличаются друг от друга), правильно ее оценить и решить, целесообразно ли в данной ситуации предпринимать попытки к искусственному удержанию данного лица в коллективе. При отрицательном ответе отработать и реализовать процедуру его бесконфликтного увольнения.

Но каковы бы ни были причины увольнения сотрудника, он должен покидать организацию без чувства обиды, раздражения и мести, так как обиженный человек способен на любые действия, которые могут привести к дестабилизации работы предприятия.

Сотрудник С., работавший системным программистом в крупной компании, был так обижен на несправедливое, по его мнению, к себе отношение со стороны руководства, что, увольняясь, оставил «логическую бомбу» в программном обеспечении сервера. Сработавшая закладка привела к нарушению его работы и полной потере важной финансовой документации.

Процесс увольнения должен содержать следующие этапы:

• написание сотрудником заявления об увольнении, в котором будут подробно раскрыты причины такого решения, а также (желательно) место предполагаемой работы;
• передача ответственному лицу всех числящихся за ним документов, баз данных, носителей информации, изделий, материалов, проверка их комплектности, полноты и оформление приема в описи исполнителя или актом;
• сдача сотрудником пропуска (идентификатора) для входа в рабочую зону, всех ключей и печатей, запрещение сотруднику входа в рабочие помещения с использованием знания шифра кодового замка (в случае необходимости - замена шифра);
• проведение беседы с увольняющимся сотрудником с целью напоминания ему об обязательстве сохранения в тайне конфиденциальных сведений и подписания сотрудником обязательства о неразглашении им конфиденциальных сведений после увольнения;
• документальное оформление увольнения в соответствии с общими правилами.

В заключение хотелось бы отметить, что для предотвращения большинства угроз, которые могут исходить со стороны наемных работников, достаточно правильно организованной работы службы персонала. Вопреки распространенному мнению, функции этого подразделения отнюдь не исчерпываются набором сотрудников: это еще и действенный инструмент по определению настроений, царящих в организации, по формированию корпоративной культуры и построению системы мотиваций. Тесное взаимодействие службы персонала с СБ позволит предотвратить действия работников, которые могут таить в себе потенциальную опасность для деятельности компании.

Резюмируя изложенное выше, позволим себе дать совет тем, от кого зависит благополучие организации: если вы хотите избежать проблем, связанных с действиями собственного персонала, руководствуйтесь в своих решениях следующим нехитрым принципом: как компания будет относиться к своим сотрудникам, так и они будут относиться к ней.

ЛИТЕРАТУРА

1. Лифшиц А. С. Основы управления персоналом. - Иваново, 1995.
2. Несмеева А. Тактика и стратегия защиты, JohCenter.
3. Старобинский Э. Е. Менеджер и его время / Управление персоналом, № 4,1997.
4. Степанов Е. Персонал и конфиденциальная информация / Управление персоналом, №11, 1999.
5. Тарелкина Т., Рыжкова Т. Мотивация в стиле ретро, www.km.ru.