Классические ошибки в инновациях

Каждый руководитель мечтает об инновационном хите не хуже iPod. Однако топ-менеджеры, с жаром заявляющие, что ищут новые идеи, иногда, кажется, готовы застрелить любого, кто с ними приходит. Почему? Они боятся допустить ошибку! Но ведь все ошибки, связанные с инновациями, уже были кем-то совершены, а это значит, что всем новым желающим перевернуть мир есть чему на них поучиться.

 

 

Инновации снова на повестке дня. Мода на них приходит каждые шесть лет — каждое новое поколение топ-менеджеров с энтузиазмом вступает на путь поиска очередного новшества, которое перевернет мир, и сталкивается все с теми же трудностями — с необходимостью выпалывать сорняки, заглушающие хрупкие ростки инноваций. За последние 25 лет прокатились как минимум четыре волны ужесточения конкуренции, а значит, и широкой популярности инноваций.

Первая пришлась на конец 1970-х — начало 1980-х. Это время Apple и IBM, плееров Sony Walkman и автомобилей Toyota. Тогда же началось повальное увлечение концепцией комплексного управления качеством.

Вторая волна нахлынула в конце 1980-х. Тогда компании срочно проводили реорганизацию, чтобы избежать агрессивных поглощений. Компании создавали новые подразделения, дабы самим зарабатывать на своих идеях, а не играть на руку монстрам вроде Microsoft. Кроме того, в эпоху реорганизации были в чести продукты, которые могли мгновенно завоевать мировой рынок.

Третью волну породил интернет-бум 1990-х. Многие зрелые компании стали искать принципиально новые бизнес-модели. Традиционные компании «из крови и плоти» бросились создавать автономные интернет-проекты, зачастую не связанные с основным бизнесом, а то и противоречившие ему.

Нынешняя инновационная волна поднялась в совсем другой обстановке. Осознав, что невозможно бесконечно приобретать новые предприятия, и освободившись от чар технологий, компании нацелились на органический рост. General Electric, IBM и другие выжившие гиганты стали рассматривать развитие инноваций как часть корпоративной политики. На этот раз основная форма инноваций — новая продукция, которая отвечает на новые нужды потребителей. В эту эпоху знаковыми можно считать такие инновации, как iPod Apple и швабры Swiffer компании Procter & Gamble.

И все же каждая волна разбивалась об одни и те же камни. Основная часть проблем порождается столкновением двух взаимоисключающих желаний — получать жизненно важную в настоящий момент прибыль от уже существующего бизнеса и развивать новые идеи, которые, вероятно, определят будущее компании.

Руководители заявляют, что им нужно больше и больше инноваций, а потом спрашивают: «А кто еще это делает?" Они говорят, что ищут новые идеи, но готовы застрелить каждого, кто приходит к ним с этими идеями. Корпорации, за отдельными выдающимися исключениями вроде Intel и Reuters, никак не поймут, что новые подразделения, созданные для разработки инновационных продуктов, редко оказываются выгодны основному бизнесу.

Память о прошлом стирается, но никто не мешает извлекать из него уроки. Воспользуемся этим шансом и поговорим о связанных с инновациями ошибках и о том, как их избежать.

Ошибки стратегии: планка слишком высока, рамки слишком узки.

Каждый руководитель мечтает об инновационном хите. Но в погоне за сенсацией управленцы порой отвергают идеи, кажущиеся на первый взгляд слишком скромными, а сотрудники, не занятые в крупных проектах, чувствуют себя людьми второго сорта.

Time, журнальное подразделение компании Time Warner, никак не решалось запустить новые издания, потому что руководство слишком высоко ставило планку: если уж вкладывать деньги, то во что-нибудь вроде People или Sports Illustrated. До 1992 года, пока бразды правления не принял Дон Логан, новых журналов почти не выходило. После того как Логан предложил новую инновационную стратегию, подразделение создало (или купило) около 100 журналов, многократно увеличив свои доходы. Пусть не каждую новинку рынок встречал с восторгом, но Time усвоила то, что знают удачливые новаторы: чтобы добиться больших успехов, не надо бояться рисковать и терпеть поражения.

Еще одна частая ошибка — замыкаться на продуктах. Новые идеи можно почерпнуть в самых разных сферах деятельности — и в производстве, и в маркетинге. Например, компания Ocean Spray, выпускавшая клюквенный морс, сделала ставку на новую упаковку — купила на полтора года эксклюзивное право продавать морс на рынке США в пакетах Tetra Pak и обставила крупнейших американских поставщиков соков (включая P&G и Coca-Cola).

Смотря по сторонам и подражая удачливым конкурентам по принципу «мы тоже», компания начинает распылять свою инновационную энергию на незначительные проекты, затеянные только ради немедленной прибыли, что, в конечном счете, приводит к высоким издержкам. Не пытаясь одерживать мелкие, но частые победы, компания упускает многие заманчивые возможности. Не лучше, и если она перебарщивает с несущественными проектами — когда новые идеи представляют собой лишь скромные вариации на тему уже существующего продукта, это приводит к количественному, а не качественному росту, что ослабляет бренд и путает покупателей.

Организационные ошибки: слишком жесткое управление.

Еще одна разновидность классических ошибок связана с системой управления: компании норовят применять к инновационным проектам те же рычаги, что и к зрелому бизнесу, — планирование, бюджет, отчеты — и тем самым душат их. Неопределенность — неотъемлемая особенность инновационной деятельности. Выскочка Ocean Spray сумела перебежать дорогу крупным американским производителям потому, что у них средства были распределены на год вперед, и они не могли сделать ни одного шага в сторону после утверждения вида упаковки.

Оценка результатов по давно существующим показателям — вот еще одна опасность для инноваций. Зрелым компаниям не просто нужны планы — им нужно, чтобы руководители ни на шаг не отступали от этих планов. Сотрудникам здесь, как правило, платят за точное выполнение жестко очерченных задач, а вносить изменения, приноравливаясь к обстоятельствам, считается дурным тоном.

Структурные ошибки: общего мало, различий много.

Во избежание столкновения корпоративных культур и конфликта приоритетов нужно проводить политику мирного сосуществования, грамотно выстраивая взаимоотношения двух структур. В этом плане классическую ошибку совершила General Motors, когда основала Saturn, автономную компанию для производства недорогих компактных автомобилей. Saturn некоторое время не подчинялась правилам GM. Новой команде дали полный простор для творчества в области разработки, производства, маркетинга, продаж и обслуживания клиентов в расчете, что GM потом возьмет на вооружение лучшие идеи новой компании. Но вместо этого Saturn, после ее успешного старта, слили с GM, и многие инновационные решения так и остались на бумаге.

Дело в том, что у экспериментальной и основной структур мало общего. Часто радикальные решения не вписываются в рамки уже существующих направлений или новаторы предлагают совершенно неожиданным образом использовать имеющиеся ресурсы. Если для потенциальных новинок нужны знания или технологии из других отраслей, то шанс, что компании упустят или загубят инновации, возрастает. Руководители основной организации могут не уловить суть новой идеи и испугаться ее.

Даже если новое предприятие запускают в рамках существующего бизнеса, столкновение корпоративных культур приобретает характер классовой борьбы, коль скоро есть два класса корпоративных граждан — те, что «валяют дурака и наслаждаются жизнью», и те, что «вкалывают». Новаторы — сотрудники специально созданного подразделения — получают статус творцов будущего. Они свободны от правил, им не надо думать о прибылях, им можно забавляться еще не оправдавшими себя идеями. А от их коллег требуют, чтобы они подчинялись правилам и зарабатывали компании деньги.

Кадровые ошибки: слабое управление, плохая информированность.

Недооценка человеческого фактора и недостаточное к нему внимание — тоже из разряда типичных ошибок. Очень часто топ-менеджеры вверяют судьбу инноваций не лучшим руководителям, а лучшим техническим специалистам. Тем самым часто упускается возможность сплотить людей психологически, что необходимо для превращения сырых идей в полезные инновации.

Группы, подобранные без учета фактора «сочетаемости» людей, испытывают самые разные сложности. Нужно время, чтобы члены команды научились доверять друг другу и действовать сообща, а только в такой атмосфере бывают великие озарения.

Если разработчики хотят, чтобы их идеи были признаны, им нельзя замыкаться. Нужно искать и сплачивать союзников, которые выступали бы в их пользу, отстаивали их на совещаниях руководства, спонсировали бы инновации на разных стадиях «роста». Чтобы идею хорошо приняли, надо подготовить почву, а значит, новаторам нужно понятными всем словами объяснять, в чем ее новизна. Если же речь идет о «подрывной» инновации, то нужно смягчить угрозу, заверить вероятных противников, что новинка не отменяет право на существование старых продуктов или технологий. Бывает, что технари, вместо того, чтобы просветить своих слушателей, умудряются только заморочить всем головы. И тогда теряют поддержку, ведь сказать «нет» всегда проще, чем сказать «да». Группы, которые окружают свою работу тайной и представляют публике идеи уже в готовом виде, сталкиваются с неожиданными возражениями, и случается, что работа над проектом на этом и заканчивается.

Меры по спасению инноваций

История знает примеры и удачных инноваций. Вот четыре пути к победе.

Стратегические меры: расширяйте поиски, увеличивайте масштаб. Компании могут разработать инновационную стратегию, которая обеспечит им поддержку на трех уровнях инновационной пирамиды. На вершине — несколько крупных проектов, на которые компания делает ставку. Они задают направление будущего развития и получают львиную долю финансирования. Далее — набор перспективных идей среднего калибра, их разрабатывают созданные для этой цели команды. И, наконец, широкий круг еще не разработанных идей и инноваций, предполагающих постепенное совершенствование продуктов. Импульсы распространяются по пирамиде сверху вниз, но порой и снизу вверх, ведь бывает, что крупные инновации начинаются с мелочей.

Инновационная пирамида поможет топ-менеджерам лучше оценивать текущие разработки, вносить коррективы, если идеи оказываются перспективными и требуют дальнейшего развития, и более ясно видеть, что происходит на всех трех уровнях. Культура инноваций развивается тогда, когда у каждого есть возможность высказаться. Пока группы избранных занимаются крупными проектами, а временные команды пестуют идеи среднего калибра, остальные сотрудники компании тоже вносят идеи в корпоративную копилку.

Новатором и инициатором проекта может быть каждый. IBM в июле этого года провела трехдневный интернет-форум InnovationJam, во время которого около 140 тыс. сотрудников и клиентов из 104 стран внесли около 37 тыс. предложений. В результате IBM получила огромный объем инновационного сырья.

Организационные меры: сделайте более гибкими планирование и контроль. Один из способов добиться того, чтобы инновационная деятельность могла активно развиваться не в ущерб утвержденным планам и бюджету, — оставлять резервные средства на непредвиденные расходы. В этом случае новаторам не придется убирать в долгий ящик перспективные идеи и дожидаться следующей процедуры формирования бюджета или идти с протянутой рукой к «большому» руководству, зацикленному на текущих прибылях и доходах.

Для инновационных проектов нужны особые модели финансирования и сотрудничества с партнерами, но еще необходимо освободить их от некоторых корпоративных правил. Например, инновации можно развивать, оперативно изготовляя опытные образцы и проверяя их плюсы и минусы серией блиц-тестов; это означает, что заявки на дополнительное финансирование будут появляться быстрее, чем на материнском предприятии.

Структурные меры: наладьте сотрудничество основной компании и нового подразделения. Необходимо наладить более тесные контакты между участниками инновационных проектов и всеми остальными сотрудниками. Важно, чтобы новаторы и руководители материнской компании регулярно встречались и проводили плодотворные беседы. Поддержание внешних связей должно быть одной из обязанностей инновационных групп, но и «главным» руководителям следует стимулировать сотрудничество, чтобы между ними и новаторами не только не было трений и антагонизма, а, наоборот, крепло взаимное уважение. Участники рабочих встреч должны обмениваться знаниями, говорить о том, как предотвратить поглощение старых продуктов новыми или максимально эффективно сформировать отдельные направления деятельности на основе разработок инновационного подразделения.

Тесному взаимодействию способствует гибкая структура организации, при которой представители разных подразделений вместе ищут решение проблем. Успех многопрофильной розничной корпорации Williams-Sonoma в интернет-торговле объясняется тем, что ее веб-новаторы придумали, как в своих разработках учесть интересы остальной компании. Гендиректор Говард Лестер с самого начала считал, что интернет-предприятия, которые существуют сами по себе, — нелепость. В июне 1999 года Williams-Sonoma открыла онлайновый магазин подарков, а в ноябре — начала продавать через интернет кухонную мебель и сопутствующие товары, поддерживая свой «оффлайновый» бизнес. После того, как пробные проекты оправдались, было создано подразделение электронной торговли — его разместили в отдельном здании. Но новое подразделение не осталось в стороне от остальной компании. Оно не конкурировало со «старыми» отделами, а придумывало, как улучшить и расширить их работу. Чтобы укреплять контакты с основным предприятием, подразделение взялось бесплатно учить остальных сотрудников премудростям работы в интернете.

Кадровые меры: выбирайте лидеров и поощряйте сотрудничество. У тех компаний, которые ценят и развивают организаторские способности сотрудников, больше шансов создать выдающиеся инновации. Williams-Sonoma быстро преуспела в электронной торговле отчасти потому, что уделяла большое внимание людям. Шелли Нэндкеоляр, первый руководитель группы интернет-коммерции, не только считался лучшим специалистом — он был прирожденным лидером. Он хорошо понимал значение хороших отношений и потому к себе в команду пригласил сотрудников из разных отделов, чтобы они могли поддерживать контакты с бывшими коллегами; кроме того, он нанял людей со стороны, умевших то, чего не умели свои. Нэндкеоляр организовал консультационные советы из представителей разных отделов, и эти советы тесно сотрудничали с его группой. Он придумал должность интегратора, который устанавливал бы связь между рабочими группами.

Розабет Мосс Кантер, преподаватель теории управления бизнесом в Гарвардской школе бизнеса, постоянный автор «Harvard Business Review», в 1989—1992 годах — сотрудник редакции журнала.