«Болевые точки» классической схемы премирования

Материал предоставлен журналом Консультант /

Дмитрий Поляков, управляющий партнер компании «Поляков и партнеры »

В компании была внедрена схема премирования «по результатам работы». Однако многие сотрудники посчитали ее несправедливой. По их словам, результаты работы оценивались необъективно, поэтому величина их премии была незаслуженно низкой. В результате руководству пришлось всерьез задуматься о правильности выбора схемы…

Премия представляет собой переменную часть вознаграждения сотрудника. Она выплачивается (или не выплачивается) ему в зависимости от того, насколько он выполнил заранее согласованные условия.

 

 

Системы премирования можно условно разделить на краткосрочные и долгосрочные, индивидуальные и групповые, а также на привязанные к результатам деятельности или к знаниям и навыкам сотрудника.

Принято считать, что основная задача, которая решается с помощью системы премирования, – мотивация сотрудников. Однако это заблуждение, которое может привести к возникновению ряда серьезных проблем в компании. Чтобы понять их, рассмотрим классическую схему премирования, предусматривающую вознаграждение по результатам деятельности.

Премирование «по целям»

В соответствии с этой схемой размер вознаграждения сотрудника зависит от достигнутых им результатов. Такая схема применяется подавляющим большинством как западных, так и российских компаний. Ее принципы опираются на идеологию управления по целям ( MBO – Management By Objectives ), предложенную в 1950-х годах Питером Друкером.

Схема вознаграждения по результатам деятельности реализуется следующим образом. На первом этапе, исходя из стратегических целей организации, руководство определяет цели и задачи, которые должны быть достигнуты сотрудником. Разрабатывается система ключевых показателей эффективности деятельности ( KPI – Key Performance Indicators ), количественно и качественно описывающих эти цели и задачи. Во многих компаниях сегодня эта система представлена в виде сбалансированной системы показателей (BSC – Balanced Scorecard). На втором этапе цели и задачи доводятся до сотрудника и согласовываются с ним. Затем составляется план деятельности и развития сотрудника (PDP – Performance & Development Plan). В нем определяются контрольные точки, показатели, сроки, учебные мероприятия и т. д.

В течение периода времени, на который поставлены цели и задачи, сотрудник выполняет свою работу. По окончании этого периода подводятся итоги, достигнутые сотрудником результаты сравниваются с запланированными. На основании полученных данных и рассчитывается размер премии.

Классическая схема живет недолго

Внешне в описанной схеме все выглядит достаточно стройно и логично. Если сотрудник выполнил или перевыполнил поставленные перед ним задачи, то он получает премию. Если нет, то ни о какой премии речи не идет. Как правило, отвечая на вопрос, «справедливо ли будет вознаграждать вас в соответствии с полученным результатом?», сотрудники дают вполне однозначный ответ: «Да, конечно!» Однако реализация этой схемы премирования дает хорошие результаты лишь в краткосрочном периоде. В долгосрочной перспективе в компании начинают накапливаться проблемы. Они выражаются в смещении фокуса:

• в сторону количественных показателей, которые легко измерить, и, как следствие, нивелирование или игнорирование вопросов качества;
• с задачи в целом на ее отдельные характеристики;
• с интереса к работе на интерес к деньгам;
• на индивидуальный результат с общекомандного;
• на краткосрочные, легкорешаемые задачи с задач более комплексных и долгосрочных, чей результат всегда менее очевиден и в большей степени может быть подвержен влиянию неопределенных факторов;
• с творческого, инициативного подхода к работе на более осторожный и консервативный, в связи с риском потерять деньги из-за неизбежных при инициативе ошибках.

Пять ошибочных предположений

В чем же причины этих проблем? На мой взгляд, со схемой вознаграждения «за результат» связывается ряд некорректных предположений. Разберем их по отдельности.

Предположение 1. Результат работы сотрудника является его заслугой, следствием усердия, которое он прилагает к работе.

Данное утверждение не выдерживает никакой критики. Очевидно, что результат работы сотрудника является следствием как его усилий, так и усилий со стороны организации в целом (ресурсы, инфраструктура, работа других подразделений). Также значительное влияние оказывает внешнее окружение (изменения в технологии, экономике, политике). Следовательно, выплачивая премию за конечный результат, мы никогда не можем быть уверены в том, за что именно мы вознаграждаем или лишаем вознаграждения. С положительными результатами трудностей возникает меньше. Но негативные результаты (а они неизбежны в том случае, если ставятся труднодостижимые цели) создают серьезные проблемы. Понимая, что он не может держать ситуацию под контролем, сотрудник может потерять уверенность в своих силах. В результате он будет испытывать разочарование и демотивацию, считая себя несправедливо обиженным.

Предположение 2. Можно точно выделить и измерить результат работы сотрудника и, следовательно, точно определить размер его вознаграждения.

Некорректность этого утверждения проявляется сразу по нескольким направлениям. Во-первых, принимая результат работы организации за результат работы системы, очень часто невозможно определить, какой именно вклад в него вносит работа конкретного сотрудника. Во-вторых, измерение результата должно быть объективным и не может меняться по воле оценивающего или оцениваемого. Но такое возможно работает лишь в тех случаях, когда мы имеем дело с ярко выраженными количественными результатами (например, объем продаж или производства). Как только речь заходит о таких критериях, как удовлетворенность клиентов, картина принципиально изменяется. Этот показатель, являясь весьма субъективным, легко подвержен манипуляции. Кроме того, компанию интересуют в большей степени негативные отзывы (именно они помогают усовершенствовать процесс), в то время как сотрудник будет собирать позитивные. Очевиден конфликт интересов между сотрудником, который обеспокоен размером своего бонуса, и компанией, заинтересованной в реализации стратегических целей и задач.

Предположение 3. Сотрудник заинтересован в том, чтобы показать лучший результат, что приведет к улучшению результата работы компании .

Практически любой сотрудник заинтересован в том, чтобы заработать больше. Поэтому он может быть заинтересован и в том, чтобы увеличить свою выработку, перевыполнить план и так далее. Однако надо понимать, что компания – это сложная система, и ее совокупный результат не равен сумме результатов всех ее сотрудников. Поэтому неочевидно, будет ли улучшение показателей одного работника способствовать увеличению результата работы компании в целом. Более вероятным представляется обратное. Увеличение объема продаж может привести к проблемам в производстве, увеличению сроков поставки, обработки документов и так далее. В погоне за своим индивидуальным результатом сотрудник может, как нечаянно, так и вполне осознанно, нарушить интересы других подразделений. Результат – локальные войны между продажами и производством, производством и маркетингом, маркетингом и финансами и т. д.

Предположение 4. Сотрудник будет проявлять творческий подход к работе, стремясь показать лучший результат и получить вознаграждение .

Скорее наоборот – предпочитая синицу в руках журавлю в небе, он будет придерживаться консервативной позиции. Не будет выходить за рамки привычных решений, не будет рисковать, не будет брать инициативу и ответственность за результат на себя. Деньги, как бы то ни было, остаются важным обстоятельством нашей жизни. Творческий подход означает возможность ошибки, неполучения запланированного результата, а значит и вознаграждения.

Предположение 5. Сотрудники считают вознаграждение за результат справедливым.

С этим трудно не согласиться. Однако, если рассмотреть этот вопрос подробнее, то можно понять причину их точки зрения. Дело в том, что большинство сотрудников не испытывают ни малейших сомнений в том, что результат их работы зависит только от них. Действительно, когда нам удается добиться успеха, мы говорим, что это потому, что мы очень старались. Когда нас постигает неудача, то мы, как правило, находим ее причины в неблагоприятном для нас стечении обстоятельств, говорим «не повезло!». Когда же речь заходит об успехах и неудачах других, то мы придерживаемся противоположной точки зрения.

Таким образом, сотрудники считают вознаграждение «за результат» справедливым, только когда его получают. А когда не получают, потому что результат достигнут не был, полагают, что это несправедливо. Если же добавить к этому субъективность оценки результата по критериям качественного характера, то возникновения проблем (начиная от обид и непонимания и заканчивая уходом из компании) избежать вряд ли удастся.

Как сделать премию справедливой

Внедряя систему премирования в компании, необходимо проявлять крайнюю осторожность. Очевидные на первый взгляд решения могут на практике привести к ошибкам. Одним из критериев, которым должна соответствовать система заработных плат и компенсаций компании, является внутренняя справедливость. Это означает, что она должна быть и считаться справедливой в глазах сотрудников. Как видно из представленных выше аргументов, система вознаграждения «за результат» не отвечает этому критерию по многим причинам. По крайней мере, в том виде, в котором она существует в большинстве компаний, эта система создает ряд серьезных негативных эффектов. Вместо того, чтобы поддерживать мотивацию сотрудников, она зачастую создает предпосылки для возникновения демотивации.

Безусловно, система премирования сотрудников необходима. Она дает возможность признать вклад сотрудника в результат работы компании или же его особые заслуги перед ней. Для реализации первого варианта необходимо связать вознаграждение сотрудника с результатом работы компании в целом. Например, можно рассчитывать премию пропорционально размеру фиксированного вознаграждения сотрудника. Пропорция при этом зависит от того, насколько вся компания сработала лучше, нежели это было запланировано.

Второй вариант предполагает наличие исключительных заслуг, которые не вызывают сомнений ни у кого из сотрудников компании. Это некие экстраординарные действия, в ходе которых работник не щадил себя, работая на благо фирмы. Например, возвращение уже отказавшегося от услуг компании клиента или восстановление бухучета в сжатые сроки. Однако следует заметить, что вознаграждение «за исключительные заслуги» не может быть регулярной практикой.

Вознаграждение «за результат» лучше «уравниловки»

Виктор Щукин , генеральный директор ЗАО «ГАЛЛА Консалтинг Групп», вице-президент Ассоциации консультантов по подбору персонала:

«По нашему мнению, схема вознаграждения «за результат» не является классической для российских компаний. Дело в том, что ее реализация предполагает значительные трудности. Например, требуется четкий ответ на ряд вопросов: Что есть «результат» деятельности? Всегда ли он измеряем? Кто должен выступать экспертом и какова методика оценки? и т. п.

Пока доминирующей остается схема, согласно которой премия рассчитывается как фиксированный процент от оклада. В крайнем случае устанавливается зависимость от результатов деятельности предприятия в целом. В подобной схеме, независимо от сложности и интенсивности выполненной работы, вознаграждение одинаково и для «бездельника», и для «работяги». Очевидно, что такой подход будет, скорее, демотивировать сотрудников.

В консультационной практике нам постоянно приходится преодолевать сопротивление со стороны приверженцев «уравнительной» концепции в оплате труда персонала. Однако весь мир движется в направлении персонификации оценки деятельности, то есть к учету индивидуальной эффективности сотрудников. И от схем, подобных вознаграждению «за результат», нам никуда не уйти – достойной альтернативы им пока нет».

Премия «по результатам» подходит не всем

Людмила Лучинкина , старший консультант отдела Управленческого консалтинга ЗАО «Евроменеджмент», член ВКК - Национального союза кадровиков:

«Далеко не во всех типах организаций и подразделений система премирования по результатам деятельности может быть эффективной. На наш взгляд, она наиболее актуальна для небольших компаний, управленческих и сервисных подразделений с малой численностью персонала и скачкообразной сезонностью продаж. Иная ситуация в крупных организациях с полным производственным циклом. В этом случае результаты сотрудника лучше оценивать по степени его участия в выполнении плана подразделения. При этом следует учитывать объем и качество выполненных им работ, квалификацию, а также лояльность сотрудника компании.

Конечно, влияние политики в области оплаты труда и мотивации на результаты деятельности компании велико. Но для ее реализации важно разработать показатели эффективности деятельности подразделений и сотрудников, увязанные со стратегическими целями компании. Так, наряду с показателями объема производства и рентабельности, размер премии можно поставить в зависимость от размера издержек, характерных для каждого направления деятельности. Например, в материально-техническом снабжении важна оптимизация складских запасов, в финансовой сфере – снижение дебиторской задолженности и т. п. Данный подход сделает прозрачной систему материального стимулирования и повысит управляемость бизнеса».

«Личный вклад» должен быть регламентирован

Григорий Трусов , генеральный директор консалтинговой компании «Контакт-Эксперт»:

«Вознаграждение сотрудников по принципу «за личный вклад» особенно эффективно, если система премирования еще четко не отработана. Когда руководитель вручает работнику конверт с деньгами и с благодарностью «за прорыв», он выступает как бы в роли «мудрого отца». То есть показывает «малым детям», какие качества надо в себе развивать.

По большому счету ничего страшного в этом нет. Обвинения в субъективности появляются, когда у сотрудников нет понимания, откуда берется премия и почему нужно премировать именно за данный фактор успеха. Допустим, руководство отталкивается от того, какой вклад сотрудник внес в рост продаж продукции, узнаваемость марки. В этом случае шансы на премию имеют работники звена, связанного с продажами. Очевидно, что сотрудники отделов логистики и бухгалтерии останутся разочарованными. В итоге мы получим демотивацию и исчезновение командного духа.

Устанавливая вознаграждение «за личный вклад», важно заранее сообщить сотрудникам о том, что они будут получать премию именно за некий «прорыв». Это создаст определенный настрой на соревнование. Кроме того, надо четко определить, как этот «прорыв» может быть обеспечен, а также кто и как будет измерять результаты и давать оценку».

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...