На эту тему в России тяжело говорить, часто просто нет понимания, хотя постепенно менеджмент тут меняет защитную позицию на заинтересованную. Так что самое время поднять этот вопрос. Я работал с одной фабрикой, где генеральный — умный и широких взглядов человек. Еще на стадии оргдиагностики я среди прочего провел анализ его распорядительной документации и выявил то, что характерно для большинства наших предприятий: количество наказаний намного превышало количество поощрений. Я показал ему сводку тех и других, систематизировав их по разным поводам, подразделениям, видам.
Он внимательно вгляделся в цифры, а потом поднял на меня глаза и выдохнул: “Неужели я такое чудовище?”
Предлагаю и вам вглядеться в такое же зеркало. Возьмите подшивку приказов и распоряжений первого руководителя хотя бы за полгода. Посчитайте, сколько там выговоров, депремирований, штрафов, постановок на вид. А сколько — благодарностей и премий. Только не вводите себя в заблуждение: если у вас премии стали обычной и всеобщей добавкой к заработной плате, т. е. превратились в ее переменную часть, то их в расчет не принимайте, потому что на самом деле это не премирование. Учитывать стоит только те премии, которые даются за конкретные достижения. Еще одно ограничение — не суммируйте сюда “датские” поощрения, т. е. появившиеся по поводу 8 Марта, 23 Февраля, юбилеев. Почему, спросите вы, чем же это не поощрение? Ну, во-первых, тем, что мотивирующая сила их ничтожна или нулевая. А во-вторых, разве вы прибегаете к “датским” наказаниям?
Итак, посчитайте: обещаю, что большинство из вас получит то, что увидел тот директор. Но, наверное, не каждый при этом будет так же самокритичен.
Я часто слышу от руководителей оправдания на этот счет или категорическое неприятие такой постановки вопроса. Самое распространенное возражение: “С нашим народом иначе нельзя”. Другое: “Так ведь действует!” И очень редко руководители признаются: “Все верно, просто я вырос в этом и никогда не видел иного”.
Поощрение за положительное эффективнее, чем наказание за отрицательное. К сведению самых прагматичных начальников, постоянные наказания демотивируют людей, и они отдают делу гораздо меньше, чем могли бы. Вы согласны со мной, что любой работник может делать одно и то же дело как на высшем, так и на нижнем уровнях исполнения? На нижнем — не значит плохо, а просто с минимальным усердием, и у вас нет повода для упрека или наказания его. Такой лаг исполнения есть у любого работника, и никто не в силах этот выбор у него отнять. Мы с вами заинтересованы в том, чтобы побудить работника исполнять свои обязанности на высшем уровне исполнения или даже несколько более того, если нам от него нужны инициативность, инновационность. А как поступает человек под гнетом взысканий? Он схлопывается на нижний уровень исполнения, и оттуда его уже очень трудно поднять.
Вы, наверное, видели фирму, где есть прекрасный офис, отличное оборудование, умелые и способные сотрудники, но выглядит она как сдутый мяч: все работают на нижнем пределе допустимого, отлынивают, как только могут. Чаще всего именно так выглядит продукт репрессивного управления.
Мировые исследования показывают, что по мере развития человечества у людей растет чувство собственного достоинства. Некоторые считают, что это почти биологический закон. И это заметно на нашем рынке труда. Я то и дело встречаю на фирмах людей, которые покинули предыдущее место работы потому, что там была унизительная обстановка. Попросишь уточнить — назовут вполне конкретно: публичные попреки и выговоры, нет оценки достижений, зато постоянны указания на упущения, оскорбительная лексика. Среди причин добровольных увольнений унизительная обстановка занимает уже 2-3-е места.
Обращаю эти слова ко всем предпринимателям и руководителям: наш менеджмент отстает от названной выше тенденции. Недавно один руководитель сказал мне про своего начальника цеха: “Я не ожидал, что он так быстро переведет цех на двухсменную работу”. И вы поблагодарили его за это?“- спрашиваю. — “Нет, я снизил наказание за другой проступок”. Ну не клиника ли это?
Нелепо отрицать необходимость взысканий. Все дело в мере. Скажем, нужно вам указать подчиненному на упущения — почему нет? Очень советую использовать такой принцип: смысл высказывания — в реакции на него. Разумеется, как живые люди, мы часто бросаем слова под влиянием эмоций. А потом досадуем, видя нежелательную реакцию других людей.
Но руководителю следует прежде ответить на вопрос, какого поведения мы хотим добиться от данного человека, и уж потом построить высказывание так, чтобы подвести его к нужному действию. Это трудно практически. Но давайте хотя бы освоим это как принцип.
Конечно, репрессивный характер нашего управления есть следствие, увы, общего состояния нашей культуры, повышенного градуса агрессивности в отношениях между людьми у нас. Однако в бизнесе все это имеет конкретное экономическое измерение: мы много недополучаем от наших работников в производительности, качестве, нововведениях.
Безусловно, здесь одна из причин нашей отсталости.
Автор — президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению
Статья получена: Клерк.Ру
Противовирусные препараты: за и против
Добро пожаловать в Армению. Знакомство с Арменией
Крыша из сэндвич панелей для индивидуального строительства
Возможно ли отменить договор купли-продажи квартиры, если он был уже подписан
Как выбрать блеск для губ
Чего боятся мужчины
Как побороть страх перед неизвестностью
Газон на участке своими руками
Как правильно стирать шторы
Как просто бросить курить
- 2630 -
