Сотрудники Компании «Аудит МСК» участвовали в процессе постановки системы бюджетирования на заводе среднего машиностроения, расположенного в Юго-Западной Сибири, и столкнулись с рядом препятствий на пути к внедрению системы. Хотим поделиться опытом как обойти возникающие препятствия на пути создания и внедрения системы бюджетирования.
Лебедева М.А.
С чего начать?
Экспресс-диагностика компании предполагает изучение текущих (тактических) аспектов деятельности компании и предназначена для поиска и выделения наиболее важных и сложных проблем в управлении финансами, что является первым этапом в подготовке информации для принятия управленческого решения – «Постановка системы бюджетирования».
Отсутствие ясных целей, непонимание руководителями методов анализа и отсутствие организации системы документооборота, все это является основными причинами того, что планирование – трудноразрешимая проблема.
Пустой тратой времени бюджетирование становится в тех компаниях, где все решения принимает первое лицо. При этом практически отсутствуют делегирование полномочий и распределение ответственности, и, как следствие, отсутствует система представления достоверной информации в нужное время, в нужном месте, для нужных людей.
В нашем случае это финансово-промышленный холдинг с горизонтальной диверсификацией и дивизиональной структурой, то есть это разнопрофильный бизнес, состоящий из подразделений, обладающих достаточной степенью юридической и хозяйственной самостоятельности. Среди них были и остаются убыточные бизнес-единицы. Для изменения ситуации, наемные менеджеры применили множество технологий. Например, управленческий учет, сбалансированную систему показателей, ключевые показатели деятельности и бюджетирование. Проблема в том, что предприятием с такой структурой сложно управлять при помощи указанных методов. Создание центров прибыли, применение трансфертных цен только усложняет управление. В итоге компания не получила ожидаемого эффекта от бюджетирования. По нашему мнению, причина - в бессистемности внедрения инструментов и сосредоточении власти на местах.
Компаниям, которые планируют внедрять бюджетирование, рекомендуем заимствовать опыт советской промышленности (Техпромфинплан СССР от 1971 года).
После того как руководство определилось с необходимостью внедрения бюджетирования, оно должно разработать стратегию компании. Если, например, владельцы компании намерены в перспективе ее выгодно продать, то задача состоит в капитализации бизнеса. С помощью бюджетирования компания должна создать долгосрочные конкурентные преимущества.
Почему надо планировать?
Планировать необходимо для того, чтобы - понимать, где, когда, как и для кого, компания собирается производить и продавать продукцию; - понимать, какие ресурсы компании понадобятся для достижения поставленных целей; - добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, т.е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов.
Система планирования представляет собой перевод целей собственников на язык четких мероприятий. Компания должна составлять три вида планов: стратегический, годовой и оперативный.
Бюджетирование охватывает годовое и оперативное планирование.
Основной бюджет – это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.
Если компания хочет составить реальные бюджеты, то она должна ориентироваться на долгосрочную перспективу, а не на то, как ей прожить следующий месяц. Бюджеты должны стать для компании инструментом достижения целей и управления.
Компания обязательно должна осуществлять долгосрочное финансовое планирование. Стратегический план определяет направление деятельности в целом и формулирует общие цели при минимальном числе конкретных данных. В рамках этого плана составляется годовой. Он уточняет цели на предстоящий год, формулирует контрольные показатели и определяет ресурсы, необходимые подразделениям.
Годовой план устанавливает лимиты и нормативы, на которые нужно ориентироваться при составлении бюджета на месяц. В рамках оперативного планирования компания управляет договорами и платежами. По оценкам специалистов, из-за того, что компании не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 25% своих доходов.
К чему стремится?
Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели.
Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости невыгодны для компании.
В работе над проектом наши сотрудники обратили внимание на ошибки компании.
Во-первых, отсутствует долгосрочный план. Компания не в состоянии корректно определить целевые показатели для годового бюджета и, как следствие, компания живет одним днем.
Во-вторых, планы по одному департаменту формируются разрозненно. Например, БДР (Бюджет доходов и расходов) и БДДС (Бюджет движения денежных средств) составляются в разных подразделениях. Эти бюджеты были не связаны ни с долгосрочным планированием, ни друг с другом.
Как построить систему бюджетирования?
Система бюджетирования, как процесс формирования, утверждения, контроля и анализа исполнения бюджетов, включает в себя:
- определение видов бюджетов, необходимых для целей планирования;
- определение взаимосвязи между бюджетами;
- назначение ответственных за составление бюджетов;
- разработка бюджетных форм;
- разработка методики заполнения бюджетных форм;
- разработка взаимодействия центров финансовой ответственности (структурных подразделений) при постановке бюджетирования;
- разработка форм бюджетного контроля.
Процедуры бюджетного контроля включают определение форм контроля за составлением бюджетов, сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений.
Главной проблемой бюджетирования может быть отсутствие процедуры исполнения планов. В нашем случае рассчитывали только отклонения фактических показателей от плановых. В действительности нужно управлять исполнением. Бюджетный контролер должен проверять, соответствуют ли договоры и платежи бюджету. Для этого в компании были введены следующие мероприятия:
- Авторизация договоров и договорных документов. Эта мера предполагает, что у каждого документа в шифре должна быть закодирована статья бюджета и центр ответственности.
- Заявки на оплату. Все наличные и безналичные платежи проходят авторизацию с помощью этого документа. Он содержит сведения об инициаторе, назначении и сроке платежа, ссылку на документ-основание, код выплаты по классификатору, отметку бюджетного контролера о соответствии заявки бюджету выплат на текущий период времени.
Подводя итоги работы, сотрудники нашей Компании сделали вывод о том, что путь к успеху по внедрению системы бюджетирования лежит через организацию документооборота между подразделениями, создание бюджетного регламента и положения о бюджетировании, также отмечаем важную роль в мотивации персонала к выполнению регламентов бюджетирования и совершенствованию плановой деятельности в компании.
Автор - Зам.генерального директора ООО «Аудит МСК».
«Система Главбух»
- бухгалтерская справочная система удобнее справочно-правовых систем, так как разработана специально для практикующих бухгалтеров. Защита от ошибок, штрафов и потери времени - рекомендации специалистов профильных министерств и ведомств.Быстрый ответ на Ваш налоговый вопрос!
Компания «Аудит МСК» предлагает услуги в сфере аудита, бухгалтерского учета, налогового, юридического и финансового консультирования. Сайт компании /redir.php?url=www.auditmsk.ru%2F%3C%2Fa%3E
Статья получена: Клерк.Ру
Противовирусные препараты: за и против
Добро пожаловать в Армению. Знакомство с Арменией
Крыша из сэндвич панелей для индивидуального строительства
Возможно ли отменить договор купли-продажи квартиры, если он был уже подписан
Как выбрать блеск для губ
Чего боятся мужчины
Как побороть страх перед неизвестностью
Газон на участке своими руками
Как правильно стирать шторы
Как просто бросить курить
- 7992 -
