Бизнес-консультации: дорого не значит хорошо

Эффективность работы бизнес-консультантов оценке не поддается. Но этот факт не мешает вчерашним выпускникам вузов зарабатывать на своих клиентах миллионы. Одно упоминание McKinsey или Boston Consulting Group до сих пор способно привести "знающего" руководителя в трепет.

Относительно новое, очень емкое и даже в чем-то модное слово "консалтинг" позволяет компаниям зарабатывать хорошие деньги.

 

 

В России зарегистрировано около 3000 структур, называющих себя "консалтинговыми". Классическим типом бизнес-консультантов считаются специалисты по так называемому стратегическому и управленческому консалтингу — те, кто действительно занимается помощью в организации бизнеса и помогает топ-менеджерам в управлении бизнесом.

Оценить рынок управленческого консалтинга довольно сложно, поскольку сравнительно мало фирм специализируется только на этом направлении. Зато подразделения по управленческому и стратегическому консультированию традиционно существуют в компаниях, оказывающих аудиторские и юридические услуги — и тут в России, как и в мире, лидируют подразделения консультантов "большой четверки" — PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young, KPMG, Deloitte & Touche. Но на федеральном уровне уже создано не менее сотни "аборигенных" российских организаций, занимающихся оказанием "скорой помощи" менеджерам. Причем для наших фирм характерно совмещение консалтинга в сфере менеджмента с консалтингом по ИT, поскольку часто невозможно убедить клиента поставить себе новейшую электронную систему, не убедив его в необходимости перестройки всего бизнеса в целом. Крупнейшими отечественными компаниями, оказывающими услуги в сфере "чистого" стратегического и организационного консалтинга, являются "РОЭЛ Консалтинг", "КомпьюЛинк", "Развитие бизнес-систем", IBS, "АйТи", "Евроменеджмент".

На федеральном уровне компаний, занимающихся стратегическим и организационным консультированием, не более сотни. Их годовая выручка составляет около $100 млн (без учета "большой четверки"), а еще более $400 млн зарабатывают фирмы, сочетающие управленческое консультирование с ИT-консалтингом.

Услугами внешних консалтеров пользуются самые солидные российские корпорации, чьи представители выражают неизменное удовлетворение сотрудничеством с консалтинговыми структурами. Это, впрочем, неудивительно, поскольку услуги управленческих консультантов, как правило, стоят очень дорого. Заявить, что "мудрецов" со стороны приглашали зря, значит признаться в напрасной растрате сотен тысяч долларов. Как рассказал "Ко" исполнительный директор агентства корпоративного развития "Да-Стратегия" Жан Загидуллин, средний размер контракта фирмы в сфере управленческого консалтинга с крупным заказчиком варьируется в пределах от $500 000 до $10 млн. Кроме того, распространена почасовая оплата услуг консультантов — от $200 до $700 в час. Однако западный бизнес в отличие от отечественного с такими суммами легко не расстается. Бывший глава британской General Electric лорд Вайншток заявил, что приглашать консультантов, безусловно, пустая трата денег. "Бывает, полезная идея возникает в процессе общения, но чаще всего мы получаем банальные и неоригинальные советы, обернутые во впечатляющую, но неуместную риторику".

Молодо-зелено

Размышляя над проблемами российского рынка управленческого консалтинга, беседуя как к самими консультантами, так и с заказчиками их услуг, "подслушивая", что о консультантах говорят на бизнес-форумах, приходишь к выводу, что именно эта сфера больше, чем какая-либо другая, испытывает проблемы от молодости российского рынка по сравнению с западным. За деньги можно купить самое современное оборудование. Сложнее — но тоже можно — приобрести технологии. Однако качество бизнес-консультантов — прямая производная от уровня бизнес-культуры в обществе. А она в России, конечно, уже начала складываться, но все же еще не сложилась — сфера бизнес-культуры пока представляет собой сплошную "болезнь роста". Между тем управленческие консультанты должны быть на один шаг впереди остального бизнеса. Консультанта зовут тогда, когда менеджеры компании уже не знают сами, чего бы им еще улучшить в своем деле. И тут во весь рост встает проблема того, что российский рынок консалтинга еще слишком молод — причем молод в буквальном смысле слова. Как отмечает Жан Загидуллин, в западной модели типичные консультанты — это успешные директора и бизнесмены после 50 лет. В российской практике "оптимальным вариантом являются люди 32 — 35 лет, некоторое время проработавшие в крупных компаниях и знающие их проблемы изнутри". А согласно опубликованным социологическим исследованиям, 75% персонала консалтинговых фирм, действующих на московском рынке, относятся к возрастной категории от 20 до 35 лет. "Мне кажется, что консультанты у нас чаще всего получаются из тех, кто "поиграл" в бизнес. И "поиграл" неудачно, — считает известный специалист по консалтингу, автор книг о проблемах бизнес-консалтинга Игорь Альтшулер. — Почему неудачно? Да хотя бы потому, что те, у кого все сложилось как надо, в бизнесе и остались. А вот эти самые неудачники, набив себе шишек, причем не по причине глупости, а, например, из-за отсутствия авантюризма, в силу излишней образованности поуправляв бизнесами, поработав в разных ипостасях и в разных областях, получив в итоге то неосязаемое, что называется опытом, пониманием, видением рынка, как раз и могут быть консультантами".

Итак, вместо успешных 50-летних бизнесменов мы имеем молодых людей, "поигравших" в бизнес. Не приходится удивляться, что качество услуг некоторых российских фирм оставляет желать лучшего. Генеральный директор группы компаний "Русагро" Яков Тесис вспоминает, как около четырех с половиной лет назад у "Русагро" появилась необходимость провести комплексную реструктуризацию и выстроить холдинговую структуру с прямым и единым держателем активов, с четко разграниченными компетенцией и уровнем корпоративного управления. "Учитывая ответственность и сложность задачи, мы обратились к очень крупному консультанту, одному из лидеров в сфере международного управленческого консалтинга. Когда же через полгода работы нам представили результат, мы были шокированы непрофессионализмом предложений. Нам пришлось отстранить известного консультанта и за два месяца самостоятельно разработать концепцию реструктуризации, на основе которой затем и был в течение последующих пяти месяцев выстроен холдинг", — рассказывает Тесис.

С другой стороны, многие рекомендации, написанные по всем канонам западного менеджмента, могут не подойти к нашим условиям, или клиент просто не сможет эти рекомендации выполнить. "Как-то команда опытных московских консультантов работала на крупном предприятии Нижнего Новгорода. В итоге родилось аж четыре тома рекомендаций. Директор этого предприятия пригласил меня к себе, указал на толстые тома, лежащие на его столе, и спросил: "Игорь, вы можете сказать, зачем мне это нужно?" Суть в том, что директору были нужны не рекомендации, а люди, которые "все это" смогут сделать", — вспоминает Игорь Альтшулер.

Неоценимые заслуги

Впрочем, приведенные выше примеры скорее исключение из правил. У современных бизнес-консультантов имеется немало профессиональных приемов, как демонстрировать свое интеллектуальное превосходство. Все они получают дипломы российских и зарубежных университетов, так что напрямую уличить их в некомпетентности становится все труднее. К этому надо добавить, что, поскольку заказчик заплатил за услуги консультанта, он бессознательно начинает одобрять сделанный им выбор. К тому же приглашение консультанта часто становится поводом для проведения реформы внутри компании. Все это, вместе взятое, порождает еще одну проблему: определить реальную эффективность консультанта, выделить его роль в происходящих с бизнесом изменениях бывает очень сложно, зачастую — невозможно. Сделать это еще сложнее, чем определить эффективность рекламы, о которой ходит известный анекдот, что половина ее бесполезна, вот только неизвестно, какая половина. Об этом красноречиво свидетельствуют два примера успешных по всеобщему мнению консалтинговых проектов.

Первый пример — о компании "Русал". Несколько лет назад руководство алюминиевого холдинга обратило внимание, что у его зарубежных конкурентов их основная деятельность — производство алюминия — организационно отделена от вспомогательных и сервисных подразделений, и соответственно учет затрат по основному производству и сервису разделен, что очень важно для управления себестоимостью продукции. Для решения этой проблемы была приглашена компания "ТМ-Консалт", чьи представители в течение многих месяцев общались с менеджментом завода, объезжали шесть имевшихся тогда в холдинге алюминиевых и глиноземных комбинатов, писали рекомендации и т. д. В результате всех этих усилий был создан так называемый сервисный центр "Русала", в котором удалось централизовать 80% функций по сервисному и техническому обслуживанию заводов. Формально задача была выполнена, но как это повлияло на себестоимость конечной продукции? Представитель холдинга честно признался, что хотя за прошедшие годы себестоимость, конечно, понизилась, но на нее влияет столько разных побочных факторов, что выделить роль сервисного центра довольно сложно. И еще одно обстоятельство: первоначально предполагалось, что сервисный центр, превратившись в отдельную структуру, сможет предоставлять услуги и внешним клиентам, а не только предприятиям "Русала". Однако эти планы оказались слишком оптимистичными. Нужно ли было тратить сотни тысяч долларов на консалтинг? Мог ли менеджмент холдинга сам осуществить подобную реформу? Оправдались ли такие затраты? На эти вопросы ответить фактически невозможно.

Другой пример связан с деятельностью одной из естественных монополий. В начале 2006 года руководство корпорации пришло к выводу, что оно не умеет работать с так называемыми нефинансовыми рисками, к которым относятся отношения с собственными работниками, профсоюзами, экологами, муниципальными властями и т. п. Для организации системной работы по этой теме была создана проектная группа, задачей которой стало исследование возможностей использования внешних консультантов. В результате статус "главного консультанта" по теме получило агентство корпоративного развития "Да-Стратегия". Какие же оказались результаты ее почти годовой работы? Представители агентства с гордостью рассказывают о них. Во-первых, руководство холдинга осознало, что нефинансовые риски есть, более того — "расширило представление о том, чем оно занимается". Во-вторых, проектная группа была преобразована в дирекцию по управлению нефинансовыми рисками. В-третьих, под руководством консультантов были организованы так называемые стекхолдерские диалоги — совещания представителей монополии с общественными организациями и органами власти, на которых обсуждались "видения будущего". Стоит ли все это миллионов долларов народных денег? Снова нет ответа. То есть ответить на этот вопрос может только топ-менеджмент корпорации-заказчика, но он-то свой выбор уже сделал.

Наконец, эффективность работы бизнес-консультантов оценить трудно еще и потому, что, если дела у их заказчиков идут не самым лучшим образом, консультант всегда может заявить, что его рекомендации были верными, но заказчик выполнил их неправильно или не полностью. Действительно, сплошь и рядом встречаются случаи, когда корпоративная культура заказчика такова, что компания или не может, или не склонна пользоваться теми теоретически неплохими инструментами, которые предлагает консультант. Замечательный пример этого приводит Жан Загидуллин: "Недавно я общался с представителями консалтинговой компании "Энерджи Консалт". В прошлом году они всем энергично предлагали программные продукты, обеспечивающие комплексное управление ресурсами (типа SAP/SAPR). Дорогостоящая вещь. Как правило, такие программные продукты требуют лицензии, сертификации, дополнительного обучения сотрудников. Это трансферт технологий с Запада в Россию. И вот у них повторяющаяся ситуация, когда они внедрили эту систему у заказчика, те закупили компьютеры, провели обучение персонала — а "самолет не взлетает", то есть этой дорогостоящей штукой не пользуются. Ведь технология — это отвертка, которая откручивает разные винтики. Нужно обсуждать с заказчиками их цели как управленцев, их проекты, планы на будущее и только под это можно предлагать ту или иную отвертку".

То есть, с одной стороны, претензий к консультанту быть не может, а с другой — заказчик явно потратил немалые деньги зря.

Претензии к пуговицам

Беседы с представителями компаний, пользовавшихся услугами бизнес-консультантов, показывают, что наиболее успешными являются те проекты, в которых участвуют консультанты, специализирующиеся именно на данной отрасли экономики. Иными словами, несмотря на декларируемую консультантами универсальность, специализация имеет большое значение. Однако сами консультанты никогда не признаются, что в ходе работы над проектом они вышли за пределы собственной компетенции. Гендиректор компании "МТ-Девелопмент", которая воспользовалась услугами нескольких консультантов при строительстве уникального для России спортивно-развлекательного комплекса, Александр Тимофеев делится опытом: "В общении с консультантами важно понимать, что консалтинговые компании развиваются, как правило, одинаковым образом: существует изначально какая-то востребованная экспертиза, которая начинает предлагаться в качестве услуги заказчику, далее становится понятно, что потребности заказчика гораздо шире, и консультанты начинают предлагать более широкий спектр услуг, зачастую поверхностно владея смежными областями или выступая посредником между заказчиком и субподрядной компанией, за качество которой не всегда можно поручиться. В итоге заказчик питает ложные иллюзии, что все предложенные ему этапы работ будут проведены одинаково качественно и компетентность консультанта одинаково высока на каждом из них. На самом деле надо внимательно относиться к "предыстории" консультанта, выделять его "конек" и не завышать свои ожидания, ориентируясь на известное имя. На конкретном примере работы с компанией David Sterland мы убедились в верности данных принципов. На этапе оценки маркетингового плана и бюджета проекта он показал высокую компетентность, но, когда наступил этап разработки геометрии — не совсем его профиль, все изменилось. Хотя при предварительном обсуждении нам казалось, что консультант демонстрирует уверенность в данной области, мы сразу почувствовали, что он стал менее оперативен, вовремя осознав, что обратились не совсем по адресу. Причем пришли в этом вопросе к обоюдному согласию, после чего обратились к специализированной компании".

В примере Тимофеева речь идет о солидной западной фирме. Между тем для российских консультантов проблема "чрезмерной широты взглядов" стоит еще острее. Как отмечает Игорь Альтшулер, отечественные консультанты, как правило, не слишком хорошо знают отрасль. "Насколько мне известно, — рассказывает Альтшулер, — в США консультанты более специализированны. Даже внешний консультант работает чаще всего в определенной области — скажем, телекоммуникации, банковское дело или медицина. Он "пасется" на своем рынке, может быть, десять, пятнадцать лет и знает его вдоль и поперек. В России консультант в силу неразвитости бизнеса и присутствия повсюду практически одних и тех же проблем может позволить себе "гулять" по всем рынкам".

"По сути дела, все это демонстрирует огромную пропасть между нынешним российским и, скажем, американским предпринимательством", — резюмирует эксперт.

Искусство делать акценты

Поскольку реальный результат работы консультанта выявить довольно трудно, главная его задача — выстроить отношения с клиентами, создав у заказчика чувство удовлетворения от контакта. Сами специалисты никогда не признаются в провале проекта. Это неудивительно, ведь репутация — единственный их капитал. Тем интереснее смотреть, как консультанты излагают ситуацию, когда провал становится известным на всю страну. А именно это произошло с Ирбитским мотоциклетным заводом ("Уралмото"), который в течение долгих лет "вела" консультационная фирма "Альт".

В советское время продукция ирбитского завода — мотоциклы "Урал" — была очень популярна, в год завод мог выпускать по 100 000 мотоциклов с коляской. Однако к концу ХХ века производство упало до нескольких тысяч машин, которые покупали в основном зарубежные любители старой техники. После кризиса 1998 года на завод пришли специалисты "Альта". Вскоре руководство предприятия решило захватывать российских рынок, для чего был разработан байкерский мотоцикл "Волк". Но спрос на них был переоценен, срок рекламной кампании оказался не согласован со сроком производства — в общем, проект провалился, и завод вернулся к выпуску мотоциклов для западных любителей старины. В 2001 году, когда "память о трагедии" была еще свежа, Александр Печерский, занимавший тогда должность руководителя направления управленческого консультирования "Альта", охарактеризовал ситуацию с "Волком" следующими словами: "Последовал взрывной рост спроса. Но оказалось, что качество новой машины хромает, а главное, производитель просто не может справиться с заказами, увеличившимися в результате рекламной кампании. В результате люди, пришедшие в магазин за "Волком", посмотрели и купили другие мотоциклы. А дилеры, которые специально ждали мотоциклы "Волк", потом даже не хотели работать с заводом". Куда только смотрели консультанты? Однако прошло несколько лет, и Печерский, став уже главой "Альта", превращает поражение в победу и говорит: "Сначала мы помогли заводу выбрать своим приоритетом российский рынок: они разработали довольно известный мотоцикл "Волк", начали его успешно раскручивать, а потом потребовались слишком большие инвестиции в развитие рынка и привлечение покупателя. И мы помогли им переориентироваться на внешний рынок". Небольшое смещение акцента — и факты сияют в выгодном для консультанта свете. На нынешнем сайте "Альта" история с ирбитским заводом описывается так: "Нельзя не упомянуть наш, наверное, самый любимый проект — работа с Ирбитским мотоциклетным заводом, который выпускает всем известные мотоциклы "Урал". Для нас это своего рода управленческий триллер… Тогда компания стояла перед выбором: сконцентрироваться на раскрутке для внутреннего рынка новой модели-одиночки "Волк" или на зарубежных рынках, где продавались мотоциклы с коляской. Выбор был сделан — сейчас более 90% мотоциклов продается в дальнее зарубежье". Иными словами, в поражениях виновата дирекция завода, а в победах — фирма-консультант. Кстати, в результате всех этих перипетий основатель и глава "Альта" Илья Хаит стал директором по развитию мотозавода.

Чужие мотивы

Всякий топ-менеджер, которому приходится задумываться над тем, а не пригласить ли консультанта, разумеется, знает все подводные камни этого бизнеса: и что отсутствие компетенции в нем иногда прикрывают искусной риторикой, и что реальную эффективность работы консалтеров измерить очень трудно. И тем не менее все больше российских компаний идут на то, чтобы купить "кота в мешке".

Почему? Самый простой случай — когда консультанты фактически выполняют функции топ-менеджеров на аутсорсинге. В компании может возникнуть революционная ситуация, когда ей нужно временно увеличить количество управленцев. Именно о такой ситуации "Ко" рассказал вице-президент группы "АльфаСтрахование" Владимир Сорокин, чья компания неоднократно приглашала внешних консультантов — в частности, немецкую консалтинговую фирму "Дреге": "Зачем это нужно? Как правило, у вас существует недостаток ресурсов, к примеру, ресурса времени. Если вы ставите перед собой серьезную задачу стратегического плана, если вы должны решить, "как жить дальше завтра", то это потребует напряжения лучших умов компании. Это значит, что надо привлекать правление предприятия плюс ключевых специалистов и ставить перед ними такую задачу. И пусть они сидят и вырабатывают стратегию. Они это могут сделать, потому что знают рынок, хорошо понимают компанию, они профессиональные люди — но пострадает их ежедневный бизнес, так как у них не будет хватать времени на его реализацию, если мы предполагаем, что те, кто является топ-менеджментом, обычно загружены, и им есть чем заняться", — разъясняет Сорокин.

Бывают ситуации, когда приглашение консультантов является следствием психологической неуверенности менеджеров в себе, следствием того, что руководство компании растеряно и не знает, как улучить положение дел. Из "подслушанного" на интернет-форумах: "Клиент платит за возможность переложить риск принятия решения на консультанта и в случае неудачи снять с себя (и, возможно, с подчиненных) ответственность".

Нельзя также забывать еще и следующее. Главная претензия, во все времена предъявляемая к консультантам — их незнание специфики данного бизнеса, данной отрасли. Однако в наше время в России все чаще встречаются случаи, когда и руководство компании-заказчика тоже не обладает большим опытом. Легко представить ситуацию: финансово-промышленная группа покупает предприятие, причем предприятий сходного профиля в составе группы еще не было. И менеджменту материнской компании приходится принимать решения в новой для себя области. На недавно купленное предприятие приезжают новые менеджеры, причем у них не всегда есть опыт именно в этой отрасли, и им нужно одновременно и входить в курс дела, и реализовывать революционные реформы. Неудивительно, что управленцам хочется позвать на помощь. Пусть у "добровольных помощников" опыта еще меньше, но ведь над их дверью написано "решаем проблемы", а проблемы есть!

Профессиональное сообщество консультантов умеет инспирировать потребность в "вызове мастера". Так, генеральный директор кадрового агентства "Афина" Валентина Тушова рассказала "Ко", что некоторое время назад ее агентство провело исследование на тему "Репутация компаний в глазах потенциальных работников". Его результаты разослали самим компаниям, и для некоторых из тех, чья репутация была не на высоте, это стало поводом для обращения к консалтинговым фирмам.

В очень больших организациях использование консультантов может стать двигателем карьеры для одного из менеджеров, который, опираясь на консультантов, развивает свое направление, доказывая руководству компании ее важность, добивается преобразования своего подразделения в более крупное и т. д.

Не так давно Министерство регионального развития породило целый рынок консультационных услуг, поскольку в начале 2005 года вступил в действие закон о том, что каждый субъект Федерации должен иметь свою стратегию развития. Губернаторы и мэры схватились за голову — опыта составления стратегий (в отличие от пятилетних планов) не было. Однако сразу после этого появилось множество организаций, помогающих региональным властям. Первыми тропинку протоптали федеральные компании, такие как "Центр стратегических разработок" и аналогичный центр Северо-Западного округа. Затем появилось множество региональных групп, которые, понимая специфику региона, стали предлагать свои услуги по разработке стратегии. Как предполагают эксперты, этот рынок просуществует еще года два, а возникшие консультанты после этого, видимо, переориентируются на работу с региональным бизнесом.

Таким образом, рынок управленческого консалтинга, который по итогам 2005 года вырос, как оценивают эксперты, на 10%, продолжит расти, и проблемы с оценкой эффективности российских консультантов эту тенденцию не остановят.