Без лести предан

Журнал "Кадровый менеджмент" /

Илья Носырев

В идеале корпоративное издание – эффективный инструмент для информирования коллектива, сплочения и развития корпоративного духа. Однако зачастую все эти определения так и остаются абстрактными понятиями, а внедрение внутренних СМИ – данью моде.

Читатель – газете

Как оценить уровень лояльности читателей корпоративным изданиям? Традиционной методикой здесь считается метод прямого анкетирования – Organizational Commitment Questionnaire (OCQ), созданный Лайманом Портером (Lyman Porter), а также анкетирование по трехступенчатому индексу Аллен-Мейера. OCQ позволяет получить максимально полное представление о медиапредпочтениях и ожиданиях аудитории.

 

 

Сотрудникам может не нравиться тот или иной формат корпоративного издания, его язык и оформление. Оценить журнал или газету в анкете предлагается по семибалльной шкале, причем сразу по нескольким десяткам параметров. На каждый вопрос предлагаются варианты ответов от 1 («абсолютно не согласен») до 7 («абсолютно согласен»). Далее подсчитывается среднее значение по всем пунктам. Анкета должна позволять установить, насколько интересен журнал для самих сотрудников, актуальна и правдива информация в нем, удачна подача материалов и т.д. Важный момент: тест OCQ нельзя давать сотрудникам для самостоятельного заполнения, чтобы избежать возможности советоваться и принимать коллективные решения, искажающие подлинное впечатление каждого конкретного человека. За заполнением анкеты обязательно должен наблюдать менеджер, следящий, кроме всего прочего, и за временными рамками прохождения теста.

Пример стандартных вопросов теста OCQ (каждое предложение нужно оценить по шкале «истинно/ложно»):

• Нравится ли вам наш журнал?
• Нравятся ли вам следующие рубрики (список основных рубрик)?
• Достаточное ли внимание уделяет журнал актуальным вопросам?
• Считаете ли вы, что журнал ориентирован прежде всего на сотрудников?
• Считаете ли вы, что за последний год журнал стал лучше?

Как установлено, на предпочтения сотрудника и, следовательно, результаты анкетирования могут также влиять следующие факторы:

• Пол сотрудника
• Возраст
• Характер
• Образование

• Стаж работы
• Мотивация работы в компании, а также многое другое

По причине влияния большого количества факторов даже при честном ответе на вопросы OCQ часто бывает совершенно невозможно понять причины, по которым человек ответил определенным образом. Выходит, одной только методики OCQ недостаточно. Популярная на Западе методика, созданная американскими исследователями Натали Аллен (Natalie Allen) и Джоном Мейером (John Meyer), преследует несколько иные цели – не просто установить степень лояльности, но и понять ее причины. Ален и Мейер выделяют три модели лояльности:

• Эмоциональная (Affective Commitment). Применительно к вопросу об отношении к

корпоративному изданию она трактуется как отношение к оформлению журнала и стилю подачи материалов. В группу людей, проявляющих эмоциональную лояльность, попадают те, кому журнал представляется интересным.

• Вычисляющая (Calculating Commitment). Здесь имеет место здравый смысл и

рациональный подход сотрудников. В эту группу попадают те читатели, которым корпоративное издание представляется полезным, то есть содержащим актуальную и важную для работы и карьеры информацию.

• Нормативная (Normative Commitment). Сюда попадают «патриоты» компании,

которым родное издание кажется отличным уже в силу того, что это – издание компании, в которой они работают.

Распределение результатов по приведенным группам позволяет, с одной стороны, установить психологический портрет среднестатистического сотрудника компании, а с другой стороны, понять, чем же привлекает (или, напротив, отталкивает) издание читателей. Однако, поскольку практически никто из работников не отвечает одной из приведенных моделей полностью, степень соответствия каждой из них можно выразить числом баллов по 24-пунктной шкале. Для получения сводного результата вычисляется среднее арифметическое по всем шкалам. Дополнить картину и полностью выяснить отношение сотрудников к изданию позволяют глубинные интервью по формату издания, наиболее привлекательным рубрикам и материалам.

Проведение фокус-групп позволяет протестировать готовый проект на стадии запуска, а в дальнейшем определить качество корпоративного издания и правильность его ведения вне зависимости от борьбы мнений в компании, то есть максимально беспристрастно.

Довольно часто опросы, проведенные среди всех сотрудников компании, выявляют противоречие между мнением топ-менеджеров и отношением к журналу или газете прочих сотрудников. Довольно часто издание нравится руководству компании только в тех случаях, когда оно служит простым рупором официальной политики, замалчивает неуспехи, упоминая лишь об удачах. Здесь и кроется самое важное противоречие, связанное с вопросом о лояльности сотрудников корпоративному изданию. Эффективность журнала означает высокую лояльность сотрудников интересам компании. А вот если поменять слагаемые местами, ничего не получится: журнал, безукоснительно проводящий политику руководства и в то же время не уделяющий внимания проблемам сотрудников, эффективным не будет. Одна из главных проблем едва ли не большинства внутрикорпоративных СМИ – недоверие аудитории. При этом именно популярность среди персонала – главный критерий его эффективности. Многие компании, декларируя выпуск журнала или газеты для сотрудников, на самом деле планируют сделать его еще одним средством привлечения клиентов. В таком издании вряд ли будут рассказывать о проблемах сотрудников. Приведем пример. Журнал екатеринбургской компании «Абак-пресс», созданный в 2000 году, сразу стал популярен среди работников. Сотрудники, не стесняясь, отправляли в журнал стихи, писали статьи. В результате он стал своеобразным дискуссионным клубом компании, где можно было обсудить насущные проблемы. «Но PR-менеджер уехал в Москву, а человека, способного продолжить традицию, не нашлось», – рассказывает помощник гендиректора компании «Абак-пресс» Юлия Попова. Журнал продолжал выходить, но при этом переменил адресата: авторы и редакторы теперь апеллировали исключительно к клиентам. Соответственно поменялся и настрой журнала: вместо злободневных тем и проблем основой содержания сделались победные заметки о достижениях организации. В результате журнал перестал быть интересным сотрудникам, для которых создавался, и его решили закрыть.

Если корпоративное издание рассчитано в том числе и на клиентов, круг тем должен быть значительно расширен, потому что потребителям мало интересны узкоспециализированные статьи, посвященные внутренним вопросам компании. В случаях, когда корпоративное издание апеллирует не только к работникам компании, но и клиентам, анкетирование должно проводиться и среди последних. Однако к ответам на вопросы здесь добавляется и возможность самим высказывать свои предпочтения, предлагать рубрики и возможные темы будущих публикаций.

Лояльность и эффективность. Знак равенства?

Как мы уже говорили выше, лояльность читателей корпоративных СМИ может соседствовать с прямым несоответствием журнала или газеты интересам руководства. Не следует забывать вот о чем: интерес и любовь сотрудников к родному изданию не должны идти вразрез с его эффективностью, так как корпоративные издания являются в первую очередь проводником официальной политики компании. Вполне возможна ситуация, когда сотрудники лояльны корпоративному изданию в силу стиля подачи материала и разного рода развлекательных рубрик, но при этом недостаточно лояльны самой компании.

Вот почему важно понять, насколько лояльность читателей корпоративному изданию связана с лояльностью сотрудников компании. Обычно выделяют 3 основных параметра, по которым анализируется успешность тех или иных внутрикорпоративных СМИ.

• Информирование. В корпорациях, где число сотрудников составляет тысячи человек,

информирование призвано решать глобальные задачи. «Одна из компаний взяла кредит у зарубежного партнера. Сотрудники, узнав, что компания берет «в долг», решили, что на предприятии проблемы, – рассказывает президент центра коммуникативных технологий «Prопаганда» Наталья Мандрова. – Правильно интерпретировать ситуацию помогла именно газета». Корпоративное издание должно не только проводить официальную политику руководства, но и улавливать изменения в сознании работников компании. Достигнуть лояльности при возникновении негативных слухов или кризисной ситуации на предприятии очень непросто. Вот почему в случае удачного преодоления проявлений нездорового ажиотажа руководитель может оценить степень участия в процессе не только менеджеров, но и корпоративных СМИ.

• Объединение. Корпоративное издание, в числе прочего, служит объединению

филиалов компаний в разных городах. Крупные компании, как правило, вместо создания нескольких журналов для региональных отделений, создают один-два центральных, распространяемых по всем городам, где расположены офисы компании. Так, «Бритиш Американ Тобакко Россия», представленная в 150 городах по всей стране, обходится всего двумя изданиями: «Наш журнал» и «На связи».

Следовательно, для получения представления об эффективности издания следует добавить к результатам анкетирования статистику по количеству офисов, в которых распространяется издание, скорости доставки издания в регионы, охвату региональных тем и так далее.

• Формирование имиджа. Значительную часть информации о компании и ее

продукции распространяют сотрудники. Обычно доверие к этому источнику гораздо выше, чем к официальным каналам информации. От того, как компания формирует лояльность предприятию, зависит, сможет ли она контролировать этот источник. В свою очередь, формированием предпочтений сотрудников вполне могут управлять корпоративные издания. Методика наблюдения, применяемая в этом случае, опирается на количество публикаций, посвященных тем или иным важным вопросам, их актуальность и своевременность, стиль подачи материалов и т.д.

Эффективность, соответствие вкусов редакции запросам читателя, актуальность и одновременное соответствие интересам руководства компании – сумма всех этих качеств и является показателем уровня лояльности читателей корпоративным изданиям.

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...