Кацуаки Ватанабе устроил в Toyota революцию

Весь мир смотрит на Toyota Motor как на бешено мчащуюся вперед сверхприбыльную компанию, которая опередила одного за другим всех конкурентов и приближается к заветному 1-му месту среди мировых автопроизводителей.

Но не такой она видится Кацуаки Ватанабе.

 

 

У генерального директора Toyota много поводов для волнений. Он считает, что Toyota теряет конкурентные преимущества по мере расширения ее мировой экспансии. Его беспокоит, что качество продукции, ставшее основой успеха компании в США, ухудшается. Он недоволен тем, что заводы Toyota и их оборудование недостаточно эффективны. Он даже поставил под сомнение главный принцип корпоративной культуры Toyota — кайдзен, который предполагает неустанное стремление к постоянному совершенствованию.

Какусин

Американские и европейские автопроизводители потратили годы на внедрение новых технологий выпуска автомобилей и устранение устаревших методов их сборки, пытаясь повторить успехи Toyota. И по отдельным показателям некоторым из этих компаний удалось приблизиться к японскому производителю. Ватанабе, которому сейчас 64 года, считает, что пришло время заняться реформой компании, чтобы цель, к которой стремятся конкуренты, стала для них недосягаемой.

Ватанабе хочет провести какусин, т. е. революционные перемены, в том, как Toyota создает дизайн автомобилей и заводов, на которых их производят. Его цель — сократить число автокомпонентов, которые Toyota использует для создания автомобилей, вполовину — радикальная идея, воплощение которой позволит ему открыть новую страницу в истории автомобильной промышленности. Он также хочет строить автозаводы нового типа, более быстрые и легче адаптируемые к внедрению новых моделей, которые могли бы собирать упрощенные автомобили.

Его финальная цель — сократить затраты на производство автомобилей в течение ближайших 3—4 лет по крайней мере на 1 трлн иен (около $8,7 млрд), что соответствует примерно $1000 на автомобиль, а затем продолжить уменьшение затрат такими же темпами. Эта цель кажется вполне достижимой — с 2000 по 2004 г. Toyota удалось уменьшить расходы на закупку автодеталей как раз на 1 трлн иен, и руководил этим проектом именно Ватанабе, возглавлявший тогда отдел закупок в компании. General Motors недавно сообщила о схожем по масштабам сокращении расходов, но в основном этот результат был достигнут благодаря увольнениям персонала.

Toyota увеличивает свою рыночную долю и наращивает прибыли, в то время как ее американские конкуренты переживают невиданный до сих пор спад. У Toyota сейчас около 12% мирового рынка автомобилей, учитывая продажи двух аффилированных с ней компаний, что позволяет ей занимать 2-е место в мире, уступая лишь General Motors. Обойти эту испытывающую серьезные трудности компанию из Детройта — заветная мечта японского производителя. Одной из главных причин, позволяющей объяснить, почему Toyota процветает, в то время как американские гиганты индустрии чахнут, является целая серия затеянных Ватанабе программ улучшения производства, получивших довольно длинные и претенциозные названия.

Как и большинство топ-менеджеров Toyota, Ватанабе очень тщательно скрывает амбиции компании в своих публичных выступлениях. В его речи часто встречаются слова «постепенность», «тщательность», особенно он любит выражение «быть открытым к новому». Если Ватанабе не удастся реализовать свой радикальный план, кажущийся беспрерывным рост Toyota замедлится.

Дело в том, что Toyota обнаружила, что достигла пределов повышения эффективности: каждое новое улучшение достигается ею все с большим трудом. В 1998 г. японская компания собирала автомобиль на своих американских предприятиях в среднем за 21,6 часа. По этому показателю она опережала тогда General Motors более чем на 10 часов. Но в прошлом году скорость сборки у Toyota сократилась несущественно — всего лишь до 21,3 часа, в то время как General Motors удалось фактически полностью сократить разрыв.

Глобальная экспансия Toyota тоже развивается не без проблем. Аналитики считают, что она проходит слишком быстро и поэтому стала причиной значительного ухудшения контроля за качеством, которое впервые стало проявляться несколько лет назад. В прошлом году Toyota отозвала в США 2,38 млн автомобилей, т. е. больше, чем продала (2,26 млн). Это соотношение продемонстрировало также, что у Toyota возникли проблемы не только с производством, но и с дизайном моделей.

«Мы осознаем, что наши ресурсы дальнейшего повышения эффективности практически исчерпаны, в этом нет сомнений, — говорит Ватанабе. — Но по крайней мере мы теперь знаем, в чем именно заключаются наши проблемы. Это самое главное. Больше всего мы боимся, что кто-то скрывает факт проблем».

Ватанабе начал карьеру в Toyota в 1964 г. Выпускник престижного токийского Университета Кейо был назначен руководителем заводской столовой. Он очень серьезно отнесся к своей новой работе и задался целью уменьшить отходы риса. Ватанабе выяснил, что причиной высокого уровня отходов стала свойственная многим японским ресторанам манера подавать одно большое стандартное блюдо с рисом компаниям посетителей. Ватанабе внедрил новую систему: каждый посетитель столовой сам накладывал себе порцию риса в тарелку. «Отходы риса исчезли на следующий день», — рассказывает Ватанабе.

«Мне говорят, что гендиректора компании должны волновать большие стратегические проблемы и ему не надо заниматься ежеминутной текучкой, вникать в детали, — говорит Ватанабе, — а я, наоборот, очень люблю детали. Меня раздражает, если какая-нибудь мелочь не в порядке. Если на полу мусор, грязь, я начинаю ругаться».

Антикризисная программа

Нынешняя работа над ошибками, затеянная руководством Toyota, началась в конце 1990-х, когда один из топ-менеджеров компании-конкурента съязвил по поводу расходов Toyota на автокомпоненты. По его словам, японская компания платила за автодетали намного больше, чем другие автопроизводители. Взбешенные этим замечанием менеджеры Toyota затеяли внутреннее расследование с целью сравнить стоимость каждой детали абсолютно во всех моделях с аналогичными расходами конкурентов. «Спустя несколько месяцев миф о невероятных преимуществах компании в том, что касается себестоимости автомобилей, рассыпался в прах», — признается Ватанабе.

Среди сотен автокомпонентов, используемых в производстве, лишь примерно половина имели стоимость ниже, чем у конкурентов, причем в некоторых моделях эта доля была еще меньше. Этот показатель в Toyota оценили как абсолютно неприемлемый. Это было просто «вызывающе и оскорбительно», говорит Ватанабе.

Паника, вызванная подобными проблемами, на первый взгляд выглядела не очень обоснованной, особенно по сравнению с ужасающей бездной, в которую начали погружаться General Motors и Ford: как и у других американских автопроизводителей, у этих компаний стали падать продажи, в то время как пенсионные и медицинские расходы на персонал оставались очень высокими и фактически неуправляемыми. Тем не менее японцы решили, что в Toyota разразился кризис. По словам Ватанабе, у компании нет будущего, если она уступит лидерство в вопросах эффективности и качества.

Именно Ватанабе, отвечавшему за закупки в компании, пришлось возглавить работу над поиском путей выхода из этого кризиса. Вместе с производителями автокомпонентов Toyota стала работать над изменением дизайна 173 компонентов и систем, чтобы сделать их более простыми и менее дорогими без ухудшения качества. Этот проект получил название «Создание ценовой конкурентоспособности для XXI в.» (CCC21).

Одним из направлений работы, например, стали электропровода. Бесчисленные спецификации проводов были унифицированы, и это принесло экономию в десятки миллионов долларов. Всего с помощью программы CCC21 компания к 2004 г. добилась экономии в 1 трлн иен и в течение пяти лет на треть уменьшила долю расходов на закупки автокомпонентов.

Однако пока Toyota работала над этой программой, в мировой автоиндустрии произошло значительное изменение: недорогие производители из Китая стали превращаться в серьезных конкурентов. Этот феномен означал для Toyota, не желающей покупать китайские запчасти из-за сомнений в их качестве, что программа сокращения затрат должна стать еще более агрессивной.

В 2002 г. руководство Toyota обратилось к ведущим специалистам по технологиям производства компании с просьбой подумать над недостатками системы «бережливого производства» — той самой системы, принципы которой сделали Toyota предметом поклонения менеджеров во всем мире. «Бережливое производство» подразумевает в первую очередь способность к гибкости, когда, например, один рабочий может выполнять самые разные задания. Эта система оказалась более эффективной, чем американские сборочные линии, где сотрудник десятки лет выполняет одну-единственную специфическую работу.

Секреты Toyota

Результаты проведенного исследования вновь шокировали топ-менеджмент Toyota. Большинство станков и машин, используемых в производстве, оказались слишком медленными, слишком большими и тяжелыми. Например, высота типичной машины для отливки алюминиевых цилиндрических головок для двигателя превышала 6 м. Компании приходилось выкапывать ямы, чтобы эти машины могли поместиться под крышу заводских цехов.

«Почему наше оборудование столь огромно, столь угрожающе на вид, если на нем производятся такие маленькие изделия, как детали двигателя, цилиндры или дверные панели? — рассуждает Такеши Утиамада, исполнительный вице-президент Toyota, отвечающий за производство. — Это безрассудная расточительность».

Специалисты по производству пришли к выводу, что качество заводского оборудования ограничивает способности Toyota к уменьшению расходов. Меньшие по размеру и более простые по конструкции станки дешевле устанавливать, они потребляют меньше электроэнергии, реже ломаются и их намного проще чинить, если поломка все же случается.

Вместе с производителем литейного оборудования Toyota разработала новую установку, размер которой уменьшился в три раза, и добилась запрета на продажу этой разработки конкурентам в течение шести лет. Развернувшийся процесс упрощения заводского оборудования Ватанабе проводит под лозунгом «просто и тонко».

На новых заводах компании в китайском Гуаньджоу и американском Сан-Антонио в Техасе Toyota радикально уменьшила длину линии покраски. По словам Ватанабе, этот процесс почему-то до сих пор ускользал от внимания инженеров. «А я всегда удивлялся, еще с тех пор, как был директором завода в середине 1990-х, почему длина этих линий превышает километр, а сам процесс покраски настолько медленный, что со стороны кажется, что машина вообще не двигается», — говорит гендиректор компании.

Вместо старого процесса, когда машина медленно продвигалась по 35-метровому бассейну с антикоррозийным покрытием, инженеры Toyota придумали новую технологию, которую они сами сравнивают с принципом фондю. Корпус машины, как кусочек сыра, опускается в бассейн с краской. По словам представителя компании, это позволит уменьшить длину линии покраски. Эта новая идея воплощается в жизнь в обстановке повышенной секретности, а Toyota считает технологию настолько продвинутой, что еще ни разу никому ее не показывала.

По словам Утиамаду, в общей сложности сокращение размеров станков и внедрение новых процессов позволило Toyota уменьшить стоимость строительства новых заводов на 30%.

Автозавод нового типа

И Ватанаба, и Утиамаду говорят, что их цель — создать совершенно новый тип дешевых заводов. На таком заводе, по их словам, рабочие смогут собирать более 10 разных моделей автомобилей, а со сборочной линии новая машина будет сходить каждые 50 секунд или даже быстрее. Сейчас самый быстрый завод компании выпускает новый автомобиль каждые 56 секунд. По масштабам автопромышленности задуманное ускорение выпуска выглядит значительным и позволит увеличить производительность без найма дополнительных сотрудников.

Первый завод такого рода Toyota предполагает открыть к концу следующего года, когда завершится реконструкция одной из двух линий на заводе в Такаоке. Здесь появится еще одно новшество: рабочие будут брать детали из маленьких контейнеров внутри корпуса автомобиля, а не из ящичков рядом с линиями, как это происходит сейчас. В итоге длина сборочной линии сократится вполовину.

Но главной задачей остается сокращение числа автокомпонентов. «Мы стали спрашивать себя: почему мы устанавливаем в одной машине 60 разных микрокомпьютеров? — говорит Хироси Охаси, старший инженер компании, который с 2005 г. отвечает за программу инноваций, позволяющих снизить себестоимость. — Почему бы нам не уменьшить число одинаковых компонентов и не увеличить при этом число выполняемых ими функций?"

Одна из целей на ближайшее десятилетие — сделать машину с одной антенной и одним приемником, которые бы осуществляли все беспроводные коммуникации в автомобиле, в том числе блокировку дверей. Сейчас таких устройств в машинах Toyota больше 10.