ПЕРСОНАЛ-МИКС Научно-практический журнал по вопросам управления персоналом. /

Александр Карпенко

Пианисты - автократы, патерналисты и демократы

Взаимоотношения между руководителем и сотрудником - один из краеугольных камней внутрикорпоративных отношений. Посмотрим с позиции руководителя на них и на тенденции, которые здесь проявляются.

В нашей российской деловой культуре существует миф о прогрессивности западных моделей управления кадрами. Причин тому много, а вот результатом является попытка "надеть западную шубу" на российского руководителя.

 

 

Интересно узнать: получается или нет? Одна тенденция просматривается - недовольство руководителей результатами обучения своих сотрудников. Мы проинтервьюировали представителей более 150 фирм и компаний в Петербурге на предмет желания обучения и пользы уже проведенного (схема приведена).

Отношение фирмы к обучению

Не удовлетворены обучением - 27%

Предполагают продолжить обучение в области управления - 10% (из них 7% работают со своими преподавателями / тренерами)

Результат я оцениваю как показатель появившейся тенденции снижения интереса руководителей к различным обучающим бизнес-программам. Вернее, произошло распределение отношения к новациям в области управления и относительная стабилизация применения различных моделей на практике. Многие руководители "протестировали" методы и технологии, определились, кто они и как работают - как автократы, как патерналисты или демократы.

К сожалению, значительная часть из них мало задумываются над смыслом этих "прозвищ", хотя, конечно, знают, какие из них имеют отрицательный, осуждаемый обществом смысл, и знают, кем они являются. "На миру" мы говорим одно, а сами себе и между собой - другое. Признание некоторых руководителей: "…на заводе среди своих подчиненных я остаюсь "красным директором", а вне завода я - бизнесмен" - не такая уж редкость. "Я знаю, что мои ответы будут читать многие люди и мои подчиненные, и вынужден это учитывать". Чего здесь больше - политики, рекламы или искренности? Скорее всего, и то, и другое, и третье. Самое важное, что здесь есть, - самоопределение человека, понимающего реальность, в которой он работает. Перед руководителем всегда стоит ряд конкретных задач, поставленных им самим или сверху. Хочу подчеркнуть: объективная реальность определяет действия руководителя… или он перестает им быть. К сожалению, мы, консультанты и преподаватели, часто забываем об этом, предлагая свои методы и пути решения проблем…

Все мы родом из детства

И руководители, и подчиненные не появились из ниоткуда. И это тоже объективная реальность. Более половины руководителей "пришли" из Советского Союза; даже те, кому сейчас за тридцать, успели закончить советскую школу, пожить в советской семье и "совершали (в разной степени) советские обряды". Более 80% рабочих на предприятиях оттуда же. В этих "гуманитарных ресурсах" советский авторитаризм занимает не последнее место, и слово "партнер" для них имеет свой смысл. Но и "совок", как его теперь называют, имел свои корни в российской патерналистской культуре, которая также влияет на сегодняшние процессы деловой активности.

Автократия и патернализм чем-то похожи по определенному типу участников производственной или деловой деятельности: начальника и подчиненного. Сегодня, как ни хотелось бы иного, это самый распространенный тип власти и ее реализации. Роль подчиненных в современных условиях (их культура, опыт и представления, каким должен быть руководитель) во многом стимулирует сегодня роль отца, а не диктатора и не партнера. По опросу ВЦИОМ, 70% опрошенных россиян считают, что русскому человеку не обойтись без мудрых, властных лидеров, сильной руки, которая направляла бы его действия.

"Папа" - руководитель, который все держит в своих руках. Папа действует на основании интуиции и опыта. Папа сам выжил и нас оберегает. Старые сотрудники воспринимают это с пониманием и ностальгией. Для молодых - он Ли Якока. "Вы знаете, сколько у меня на заводе молодых рабочих? Единицы… Я их всех по фамилиям знаю!" - говорит директор завода. "В основном мои рабочие - предпенсионного возраста! Только в плохом сне я вижу в них партнеров". "Их переделать - все равно что реку вспять повернуть!" "Мотивация сотрудников - модная тема, которую мусолят теоретики на круглых столах, семинарах, тренингах и пр. Но, на мой взгляд, есть элементарный, опробованный веками метод кнута и пряника", - считает один из крупных руководителей Санкт-Петербурга.*

Современное общество ставит новые задачи и создает больше возможностей для применения разнообразных методов управления. Моду задают образовательные и консультационные структуры, предлагающие самые различные новации - "различного вида шубы", а тон (или климат, определяющий, какой вид одежды наиболее подходящ) - государство. Оно упорно, вот уже десять лет определяет, какой тип отношений будет доминировать: патерналистский или демократический. Хотя определение, скорее всего, уже произошло: для демократии необходимо время, и не один год. Посмотрим в окно! Первая реальность руководителя: "Я на войне, а раз так - где там моя советская телогрейка?" (Считается, что советская телогрейка - гениальная и непревзойденная одежда, созданная для войны. Воевать в шубе неудобно. Но невдомек, что командир не должен махать шашкой, да и война уже другая.)

От многорукого к ясноголовому

Тем не менее практика показала, что, не выстроив своих солдат, ничего не добьешься. Да и происходивший передел собственности не способствовал интеллектуальным занятиям. Захват, атака, победа, борьба, ЧП, перехват - термины последнего десятилетия отнюдь не мирные. Анализ предприятий, которые поднимались из руин 1990-х годов, показывает эффективность жестких и авторитарных методов руководства. Воля и власть помогли выжить и "встать на четвереньки". Тот, кто остановился на этом, не выжил или, скорее всего, не выживет. Теперь многие соглашаются: и производительность труда, и капитализация производства с помощью "палки" возможны лишь до определенного невысокого уровня. Далее необходимо включать человеческий фактор. Обычно в этот момент идут обращения к внешним консультантам: "Уже и зарплату повышал два раза, и разные социальные программы делал, - стою, понимаешь, на месте! Вроде работают, а производительность не растет, зато растут потери! И воруют! Воруют!" Рынок отвечает многочисленными предложениями: вот вам такая управленческая система, вот другая. В ответ - типичное признание: "Обучил несколько человек - через полгода их потерял… обучал, обучал, а что толку!" Но использовать партнерство невозможно: одни руководители не понимают как, для других - это измена своим ценностям.

"Вы знаете, я попробовал - у меня весь топ-менеджмент и средний тоже прошли тренинги и специальные курсы. Эффекта, которого ожидали, нет!" - говорит один директор. Другой приобрел негативный опыт, когда подчиненные, почувствовав партнерские отношения, стали фамильярничать и покушаться на власть. Вы когда-нибудь пробовали, делая правый поворот на машине, оказать уважение нашим пешеходам, пропустив их, как полагается по правилам дорожного движения? Попробуйте! Пешеходы, увидев такое внимание, обычно резко замедляют движение и как бы демонстративно показывают свою значимость, идут медленно и гордо, гораздо медленнее, чем необходимо. Теперь они не уважают вас. Вы теряете время, и, возможно, способность проехать перекресток теряют другие позади вас. Ведь часто за вами стоят и нервничают другие водители. Или вспомните, как у нас проверяют новенького в коллективе. Да, используя тест на различные силовые действия. Императив борьбы - в крови и в традиции. Итак, дисциплина и порядок у нас работают, но работает и сам руководитель. А как не работать, если среди множества решений он старается (или его жизнь заставляет) выбрать единственно правильное, затратив как можно меньше ресурсов. Проходит - хорошо, не проходит - буду думать. Стоит ли осуждать руководителя, потому что ему всегда некогда и никто не даст ему притормозить, а уж тем более остановиться. Жизнь должна заставить его самого учиться (42% топ-менеджеров учились у нас на практике, 27% - на специальных курсах и только 7% - в бизнес-школах)**. До этих пор учеба сотрудников для руководителя - лишняя головная боль.

Вот и пришли к многорукому отцу, а что дальше? Скорее всего, на смену многорукому придет ясноголовый (по крайней мере, так хочется). Сегодняшняя неопределенность и нестабильность не способствуют стратегии, выживание - это почти всегда тактика. Стратегия - это уже управление, а управление требует перераспределения ответственности, а значит и партнерства. Ясноголовый не просто сильный и опытный, он образованный и умный!

А в России - еще и отец родной!

*Деловой Петербург, 15.12.2002.

**Коммерсант-власть, 12.02.2002.

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...