Повышаем эффективность процесса набора кадров

Повышаем эффективность процесса набора кадров

Надя Крылов,
бизнес-тренер, консультант по управлению

Опубликовано в номере: Кадры предприятия №2 / 2002

Все предприятия, руководство которых я консультирую, в настоящее время находятся в состоянии острой нехватки квалифицированных кадров. Особенно это типично для малого и среднего бизнеса в крупных городах России. Постепенно появляется осознание того, что вопросы кадров и все, что с ними связано, являются не только административной проблемой, но и стратегической. То есть кадры и кадровые вопросы определяют способность предприятия выбирать и осуществлять (реализовывать) стратегии, которые могут дать ему преимущество на рынке на длительный срок. Все говорит о том, что функции кадровика сегодня должны рассматриваться как стратегические — статус кадровика повышается до статуса финансового или маркетингового директора, тем самым открывая перспективы занятия президентского кресла.

 

 

А ведь еще совсем недавно подобная должность считалась только административной, без намеков на стратегическую роль.

В условиях перехода кадровых вопросов на более высокий уровень любой владелец предприятия и его старшие руководители задаются следующими вопросами:

• Какое место занимают кадровые вопросы в стратегическом плане развития предприятия?

• Какой тип кадров и обладание какими навыками нужны предприятию в настоящее время? Через два-три года? Через пять лет?

• Где найти самые подходящие кадры и как узнать, что именно эти кандидаты наиболее подходят предприятию?

• Как подобрать не просто лучших людей, а команду лучших на длительный срок?

• Как быть самым конкурентоспособным работодателем (тем самым, привлекать к работе самые квалифицированные кадры) в течение продолжительного периода времени?

В сегодняшней консультации я сфокусирую свое и ваше внимание на ответах именно на эти вопросы.

Так как разработка долгосрочной стратегии требует затрат времени, то начнем с того, что вы смогли бы сделать прямо сейчас. Например, если перед вами стоит вопрос нанять кого-либо — как сделать это наиболее эффективно?

Ваша подготовка. Как правило, выбирая из кандидатов нужного вам работника, вы уже основываетесь на понимании тех качеств, которые вам нужны. Однако, не лишним будет просмотреть спецификацию (характеристику) работы, на которую предполагается нанять работника, даже если кажется, что это уже знакомая и вроде рутинная работа. Необходимо удостовериться, не изменилось ли что-нибудь так, что и сама работа, и требования к работнику уже не соответствуют вашим представлениям?

Отталкиваясь от характеристики, можно выделить следующие категории требований:

1. Образование. Какой уровень (высшее, среднее, среднее специальное) и какие степени (например, для работы, требующей научных знаний) нужны; какое образование желательно; какое поможет в работе, но необязательно?

2. Знание. Какой тип знаний необходим?

Например, если вы подыскиваете человека с высшим техническим образованием в области механики, но готовы принять кандидата со специальностью химика-технолога, то необходимо определить, знаниями в какой конкретной области он должен обладать. Так, например, можно установить требования к кандидату о знании им технологии производства бумаги в целом, а возможно и только определенного этапа в цикле такого производства.

3. Опыт. В какой сфере деятельности и какой продолжительности желателен предыдущий опыт? Используя предыдущий пример, можно предположить, что от кандидата требуется двухлетний опыт работы в должности инженера-технолога, который включает в себя участие в разработке управляющих программ для оборудования, в отладке разработанных программ, корректировке их в процессе доработки, составлении инструкций по работе с программами.

4. Навыки. Каким оборудованием этот кандидат должен уметь пользоваться? Здесь же необходимо учесть, насколько сложно вам научить его навыкам пользователя в случае отсутствия таковых у претендента. Нет смысла терять возможность получения отличного сотрудника из-за отсутствия навыков, которым его можно сравнительно быстро и просто научить, если он соответствует всем другим заявленным параметрам.

Например, если упор делается на дизайн, но еще требуется и умение управлять проектами, то при отменных дизайнерских навыках и наличии предрасположенности работать с людьми, технике управления проектами работника можно научить или отправить учиться.

5. Личные качества. Определитесь, каким требованиям должен отвечать кандидат, исходя из специфики, стиля и политики работы предприятия. Может быть, вам нужен человек, который умеет хорошо выражать свои мысли и общаться с людьми, обладающий способностью работать в постоянно изменяющихся условиях, готовый к разъездной работе, умеющий ладить с коллегами и работать в команде? А может, вам просто необходим аккуратный, ответственный исполнитель ваших поручений?

В процессе такой или даже более детальной разработки требований у вас должен «вырисовываться» портрет потенциального кандидата на работу. Уже на данном этапе вы будете иметь ясное представление о таких важных вопросах как:

Будет ли этот человек принимать решения, связанные с политикой предприятия или принятыми на предприятии процедурами?

• Какие технические навыки требуются от него?

• Будет ли он контактировать с клиентами предприятия?

• Какое влияние его работа будет иметь на другие отделы — то есть, как эта работа может влиять на коллектив в целом?

• Очень важно понять не только минимальные «параметры» требуемые от кандидата, но и представить себе этого работника как человека.

Итак, с требованиями к кандидату определились. Теперь необходимо подготовиться к разговору с позвонившими, направившими резюме или иным образом, выразившими свое желание работать в вашей компании. Если вы хотите получить максимальную отдачу от процесса привлечения людей, желательно начинать его еще до самого собеседования.

Для этого:

1. Назначаем «уроки» или даем «домашнее задание». Чтобы узнать побольше о способностях кандидата, полезно предложить ему до первого собеседования выполнить какое-нибудь задание. В качестве вариантов такого задания можно, например:

1. Предложить кандидату посетить один из ваших магазинов (ресторанов, офисов и т.д.) и написать (если вам необходимо проверить письменные навыки) или рассказать устно о своих впечатлениях.

2. Попросить заглянуть на вашу корпоративную страницу в Интернете и представить свои наблюдения.

3. Дать задание подготовить свои соображения по поводу вашей продукции (услуг), рекламной кампании. Может быть, сравнить их с аналогичными продуктами и рекламными акциями конкурентов.

Если вы не дадите подробных инструкций, как должен выглядеть отчет, то сможете увидеть, как кандидат решает поставленную задачу, насколько он проницателен, как точны его наблюдения, способен ли он видеть проблему и формулировать свои предложения по ее разрешению?

2. Выясняем, что говорят предыдущие начальники. Очевидно, что для комплексного изучения личности претендента на вакансию необходимо собрать и проанализировать информацию о его предыдущей работе. Однако менее очевидно как сделать это так, чтобы получить достоверные и полезные данные, а не вежливые обобщения.

Прежде всего, вы не застрахованы от того, что предыдущий начальник претендента не захочет с вами беседовать. Но не останавливайтесь — вам нечего терять, даже если половина начальников откажется отвечать на ваши вопросы. Вы также можете поговорить с кадровиком по предыдущему месту работы претендента, но только в случае, если получили отказ от непосредственного руководителя.

Если вы опасаетесь, что бывшее руководство соискателя вакансии по какой-либо причине не захочет откровенно говорить с вами о негативных сторонах сотрудника, то придумайте как сформулировать вопросы для получения требуемых сведений.

Например:

1. Подробно опишите работу, которую вы предлагаете кандидату, и спросите бывшего начальника «вписывается» ли в нее претендент? (Обсудите это детально).

2. Спросите, есть ли у данного работника какие-нибудь слабые стороны, которые можно укрепить с помощью тренинга? Ответ на такой вопрос не ставит бывшего начальника в положение «негативного» критика и позволяет высказать конструктивные предложения.

3. Что поможет кандидату достигнуть успехов на новой работе?

При помощи таких вопросов, вы сможете идентифицировать типы проблем, которые связаны с вашим потенциальным работником. Если проблема в нехватке знаний или навыков, то это самая простая из нерешенных проблем. Если же вопрос в характере человека — то есть, он, например, злой или ленивый (а не просто не на своем месте), это уже совсем другой уровень проблемы — из категории почти не решаемых....

Подавляющее большинство предприятий, с которыми я работаю, уже смирилось с тем, что они должны заниматься образованием своих работников и редко могут найти «готовые» кадры. Самое лучшее, что они могут сделать — это поставить ударение на «правильный» дух, характер, настрой работника, а всему остальному — научить или послать учиться.

Собеседование. До проведения собеседования с кандидатами на вакансию, вам необходимо определить его тип. В зависимости от ситуации, в один и тот же день могут проходить различные типы собеседования, имеющие разные цели, а соответственно, и разные ожидаемые результаты. Описание некоторых типов собеседования, надеюсь, поможет вам определиться с выбором.

Предварительное собеседование. Этот тип собеседования занимает сравнительно мало времени и предназначен для определения наличия у кандидата минимальной квалификации. Его результаты являются основой для последующего, более детального ознакомления с соискателем вакансии. Если последний приемлем по предварительным параметрам, то здесь как раз возникает подходящий момент для того, чтобы предложить ему выполнить «задания», описанные выше.

Такое собеседование часто происходит во время телефонного разговора. Эта форма собеседования может сэкономить время и силы не только предприятию, но и кандидату.

Собеседование «один на один». Имеется в виду типичный разговор между претендентом на рабочее место и представителем предприятия. Это обычная практика при найме административных работников (в отличии от топ-менеджмента). Такое собеседование, как правило, используется в том случае, когда характеристика и специфика самой работы предельно ясны, то есть, работодатель имеет четкое представление о том, кто ему нужен, и что требуется от кандидата.

Групповое собеседование. Данный тип собеседования используется, когда речь идет о топ-менеджменте или о профессионалах в какой-либо области (например, о врачах, юристах и т.п.). Иногда собеседование происходит с группой представителей предприятия. Но чаще всего, кандидат встречается с разными собеседниками по отдельности, а затем последние сравнивают свои впечатления. Такая группа представителей предприятия часто включает в себя специалиста отдела кадров, будущего руководителя кандидата, членов той рабочей группы, с которой претенденту предстоит работать и контактировать в случае приема его на работу. Также могут быть приглашены для участия в собеседовании и представители других структурных подразделений (отделов) предприятия, выступающих в качестве «клиентских», по отношению к отделу, в который предполагается зачислить кандидата (т.е., пользующихся услугами этого отдела). Обычно, количество участников группы — от трех до пяти представителей предприятия. Однако, в некоторых случаях, например, при собеседовании с топ-менеджерами, определение квалификации которых иногда весьма затруднительно, к собеседованию могут быть привлечены от шести до восьми и более человек.

Неструктурированное собеседование. Такое собеседование проводится в том случае, если перед группой не ставится никаких фиксированных задач. Каждый член группы спрашивает, что сочтет нужным, исходя из полученной характеристики самой работы, которая служит основой для собеседования. Конечно, одним из потенциальных недостатков такого подхода является то, что все участники группы невольно могут сконцентрировать свое внимание на одних и тех же вопросах, исходя из общего представления о работе, тем самым оставив без внимания более специфические моменты. Кроме того, есть опасность надоесть кандидату, постоянно задавая (по отдельности) одни и те же вопросы.

Структурированное собеседование. Данный тип собеседования — прямая противоположность неструктурированному. Каждый участник играет свою роль и имеет свое задание. Например, один может спрашивать об образовании, а другой — про стиль работы и личные качества кандидата и т.п. Конечно, такой подход обеспечивает охват всех важных вопросов и тем для бесед. Однако, его основной недостаток в том, что не все люди, которые проводят собеседование, имеют одинаковую квалификацию и вследствие этого, некоторые области знаний о кандидате могут быть не совсем «адекватно» раскрыты.

Сфокусированное собеседование. При таком собеседовании, предприятием выделяются наиболее важные (по сравнению с другими) категории тем, подлежащих разработке. Собеседование этого типа проходит в рамках интересующих областей знаний о кандидате. При этом, задаются более «глубокие» тематические вопросы, оставляя за рамками собеседования второстепенные (в данном случае). Одним из недостатков такого собеседования является то, что потенциальные таланты кандидата могут остаться нераскрытыми только потому, что руководство предприятия не подумало о них и пока не осознало, что они вообще нужны. Если бы они «всплыли» в течение менее сфокусированного разговора, то возможно их «явление» могло бы стимулировать новые идеи и возможности для предприятия.

Ситуационное или гипотетическое собеседование. При собеседовании такого типа претенденту дают гипотетическую ситуацию и предлагают ее решить. Ответ оценивается на качество. При этом, оценке подлежат не только правильность ответа, но также и творческий подход, уравновешенность, умение сохранять спокойствие.

Это тип собеседования наиболее популярен в настоящее время. Однако, он используется не в качестве единственного, а как часть серии бесед.

Если вы выбрали тип собеседования, которое хотели бы провести, то можно приступать к подготовке перечня возможных вопросов.

Типы вопросов. Если вы часто должны проводить собеседования, то вам полезно также научиться различать и типы вопросов.

Вопросы могут быть:

— «открытыми» — ответы на которые могут быть длинными и творческими;

— «закрытыми» — ответы состоят обычно из одного-двух слов (например, «да», «нет», «не знаю» и т.д.).

Вопросы, которые стимулируют развернутый ответ, долгий рассказ, как правило, начинают со слов: «Что», «Где», «Когда», «Почему», «Как» и т.п.

Если вы не умеете различать такие вопросы и, например, задаете по разным тематикам только «закрытые», подразумевающие односложные ответы, то независимо от вашего желания у тестируемого может создаться впечатление не собеседования, а допроса. Этого можно избежать, формулируя вопрос не в прямой форме. Например, можно задать вопрос «Не могли бы вы мне немного рассказать о том, что считаете своими сильными сторонами?», вместо прямого вопроса — «Какие у вас сильные стороны?».

Тип вопросов, их последовательность, нужно учитывать на этапе составления перечня вопросов к кандидатам. Пример такого перечня приведен ниже.

Вопросы для собеседования. Для встречи с кандидатом подготовьте вопросы, позволяющие выявить его пригодность для данной работы. В начале собеседования очень полезно создать немного тепла в отношениях с собеседником. По возможности, поговорите о нейтральных вещах и постарайтесь найти то общее, что может вас объединять. Например, общий район места жительства, общая любимая футбольная команда, общий знак гороскопа и т.д.

Расположив кандидата к доверительной беседе, можно переходить к следующим вопросам:

1. Как вы думаете, что ваше бывшее руководство могло бы сказать о вас хорошего или плохого? (Вопрос позволяет кандидату, например, раскрыть свою позицию в отношении конфликта (если он был) с предыдущим начальством).

2. Что ваши прежние подчиненные могли бы сказать о вас, как о руководителе? (Или, «Как вы думаете, как бы вас описали, какие слова использовали бы...»).

3. В чем, по вашему мнению, заключается ваш самый большой вклад в деятельность предприятия на прежней работе?

4. Опишите возникавшие на вашем прежнем рабочем месте проблемы и расскажите, как вы с ними справлялись, чему в результате научились?

5. Какая ваша последняя инициатива по изменению чего-либо на прежней работе?

6. Опишите человека, который оказал на вас сильное влияние.

7. Что вам больше и что меньше всего нравилось на предыдущем месте работы?

8. Как вы распознаете в людях отсутствие компетентности и как вы действуете, столкнувшись с этим?

9. Как вы определяете качество сделанной вашими подчиненными работы и как реагируете на ее результаты?

10. Что в себе вы хотели бы исправить?

Одной из самых распространенных ошибок в подборе персонала является перевод общения с кандидатом из категории собеседования в категорию допроса. Очень важно дать кандидату шанс задать вам интересующие его вопросы. Можно даже и спровоцировать некоторые из них. Если претендент действительно заинтересован в работе, то он может спросить, например, о том, что нужно для удовлетворительного выполнения работы, какие самые главные задачи и ожидаемые результаты работы, как происходит оценка результатов работы, какой тип оборудования используется в работе, что ожидается от работника в начале его карьеры и т.п.

Вся эта информация полезна и для самих кандидатов. В России работодателям полезно было бы предоставлять кандидатам информацию о методике проведения собеседования. Даже квалифицированные специалисты зачастую не могут устроиться на работу по причине, заключающейся в неподготовленности их к собеседованию. Поиск хороших кадров не должен представлять собой игру в «кошки-мышки», поэтому людям важно помочь «представить» себя в лучшем свете. Учитывая нехватку квалифицированных кадров, вышеназванная игра оставляет людей униженными и не имеет смысла, поскольку делает, прежде всего, само предприятие менее конкурентоспособным.

Если же вы сами являетесь кандидатом на работу и осознаете, что предлагаемая работа не для вас, не пытайтесь ее получить любыми способами, представляя себя не тем человеком, каковым являетесь — вы можете упустить шанс устроиться на работу, которая действительно вам подходит. Каждый добросовестный, доброжелательный и основательно оптимистичный человек в конце концов всегда найдет свое место в жизни (или оно его!). Знайте себя, верьте в себя и другие тоже будут в вас верить.

Если вы работодатель, то никогда не «выбрасывайте» людей, даже если они не совсем вам подходят в данный момент. Если предприятие растет и развивается, то одной из самых острых проблем в будущем перед вами может стать нехватка квалифицированных кадров.

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...