Управленческая воля. Уроки успешного руководства

Все привыкли, что успешный руководитель — это воля, сжатая в кулак. Это мощный характер, пробивающий инерцию и сопротивление. По крайней мере, каждый руководитель пытается создать такой образ себя. Тогда откуда же берутся начатые и брошенные дела, жалобы предпринимателей и администраторов на низкую исполнительскую дисциплину? Едва ли не в каждой организации консультанту рассказывают о том, какие большие надежды возлагались на такой-то проект изменений и какие разочарования постигли всех после того, как он — этот проект — был забыт-заброшен, и зря потрачены средства и время, и лучше бы не начинали.

Ответьте сами себе на вопрос: вы оценивали когда-либо тот конфликт интересов, который возникает между вашими планами и целями подчиненных? По моему опыту, наши руководители очень уж склонны рассматривать своих сотрудников как механизмы реализации собственных интересов.

Господа руководители, предлагаю вам понятие "инновационная незавершенка". Примените его к своей практике для оценки вашей управленческой воли. Как это сделать? Давайте разберемся, из чего она складывается. Во-первых, это энергия, которую руководитель, его команда вкладывают в достижение конкретной цели; эмоциональная вовлеченность в процесс; уверенность, передающаяся подчиненным; затраты времени и сил; решительность действий. Вторая составляющая управленческой воли — технологичность в осуществлении своих решений. Третья составляющая — заинтересованная исполнительность, т. е. умение мотивировать подчиненных на исполнение заданий. Увы, многим начальникам это чуждо. У нас ведь культ контроля. Какая-то пошлая вера руководителей в силу проверок и наказаний. А ведь заинтересованность сильнее контроля. Человек, чьи интересы совпадают с целями фирмы, может дать ей гораздо больше, чем подневольный исполнитель. Но работать с интересами у нас не любят и не могут.

Вот эти три слагаемых управленческой воли составляют ее силу. А что противостоит ей, что обессиливает волю? Во-первых, конечно, инерционность персонала, нежелание его что-либо менять, уклонение от задаваемых целей. Откуда она берется, эта инертность? Часто вы сами формируете инертную среду. Да, на низкую зарплату приходят те, кому работа ближе к дому, те, кто отбывает службу по принципу "день прошел, и ладно". Другая причина инертности сотрудников: вы их постоянно подавляете — "тебя не спрашивают", "делай, как сказано". А пуще того — кричите на людей, унижаете их. И еще один источник инерции — та самая инновационная незавершенка, о которой говорилось выше, — сотрудники уже не верят в то, что в организации реально что-то улучшится, дескать, пошумим да бросим. Некоторые бизнес-организации набирают такую степень инерции, что нужны особые условия и усилия для изменения в делах. И тогда блокируются любые начинания. Отсюда возникает еще одно препятствие — коллективное настроение. Люди встревожены, раздосадованы, разочарованы состоянием организации, не верят руководству; кто-то подыскивает другую работу. А намеченные нововведения нуждаются в концентрации, в энергичных действиях.

Ответьте сами себе на вопрос: вы оценивали когда-либо тот конфликт интересов, который возникает между вашими планами и целями подчиненных? По моему опыту, наши руководители очень уж склонны рассматривать своих сотрудников как механизмы реализации собственных интересов, без оценки того, как персонал воспринимает действия начальства или даже его имидж.

Наконец, последнее препятствие, в котором вязнет управленческая воля, — нестабильность среды. Не только внешняя нестабильность. Гораздо хуже нестабильность внутренняя: непредсказуемо меняются планы и задания, текучесть кадров высока, постоянные реорганизации… В нестабильной среде трудно или даже невозможно осуществлять нововведения.

Итак, у нас есть три фактора, повышающие управленческую волю (энергия, технологичность, заинтересованная исполнительность), и четыре фактора, ей противостоящие (инерционность, коллективное настроение, конфликт интересов, нестабильность). Так вот, господа руководители, качество вашей управленческой воли определяется соотношением этих двух групп факторов. И вы довольно достоверно можете измерить это качество с помощью своей управленческой команды, если таковая у вас есть. Как это сделать? Подберите пять-шесть сотрудников, которым вы больше всех доверяете и на мнение которых вы склонны полагаться. Предложите им сугубо анонимно по 100-балльной шкале оценить каждый из этих параметров применительно к вашей управленческой практике. Буквально так: сколько из 100 баллов каждый из них присвоит каждому из перечисленных семи параметров.

Посчитайте среднее арифметическое по каждому фактору. Теперь суммируйте среднеарифметические баллы по первым трем факторам и разделите на 3. Затем суммируйте то же по второй группе факторов и разделите на 4. Сравните. Если среднеарифметический балл по первой группе факторов хотя бы на треть превышает таковой по второй группе, то качество вашей управленческой воли удовлетворительное. По-школьному выражаясь, где-то между тройкой и четверкой.

Но самое главное — присмотритесь к оценкам: где у вас самый низкий балл. Хотите, угадаю? Самые большие слабости вашей управленческой воли обнаружатся в технологичности и заинтересованной исполнительности. И значит, вам ясно, где ваши резервы.